"Thiên tài tập thể" là cuốn sách được viết và nghiên cứu bởi nhóm tác giả gồm Linda A. Hill - nhà dân tộc học, giáo sư ngành Quản trị kinh doanh tại Trường kinh doanh Havard, Greg Brandeau - cựu phó chủ tịch công nghệ của công ty Pixar, Emily Truelove - Phó giáo sư bậc 1 ngành Quản trị kinh doanh tại Trường kinh doanh Havard và Kent Lineback - nhà điều hành, tác giả sách bán chạy nhất.
Điểm đặc biệt trong cuốn sách là những bài học được đưa ra đều đã được đúc kết sau hơn một thập niên nghiên cứu kĩ lưỡng các nhà lãnh đạo, những người đứng đầu, những bậc thầy trong việc đổi mới tổ chức của nhóm tác giả. Đặc biệt hơn khi cuốn sách bao gồm cả những chia sẻ thực tế, những phân tích chi tiết về doanh nghiệp và tổ chức thực tế, điển hình là Pixar Animation Studios. Cách họ tổ chức, cách một tập thể thiên tài được tạo ra để tạo nên hàng loạt những bộ phim đình đám và nổi tiếng toàn cầu sẽ được "bóc tách" kĩ lưỡng và vô cùng tỉ mỉ trong cuốn sách này.
Theo nghiên cứu và quan sát của nhóm tác giả, việc của những nhà lãnh đạo đổi mới là dọn sẵn sân khấu thay vì biểu diễn trên sân khấu ấy. Những nhà lãnh đạo đổi mới là những người biết cách dọn sân khấu, tạo ra môi trường và bối cảnh tuyệt vời mà ở đó tất cả mọi người đều có cơ hội tỏa sáng, khẳng định mình và cùng nhau sáng tạo ra giải pháp của một vấn đề chung. Điểm khác biệt lớn nhất ở những nhà lãnh đạo đổi mới chính là thay vì cố gắng biến mình thành spotlight, biến mình thành tâm điểm của sự chú ý khi đặt ra tầm nhìn và tự mình tạo ra sự đột phá thì họ lại chọn tạo ra những tổ chức sẵn sàng đổi mới sáng tạo.
Ở cộng đồng sẵn sàng cho sự đổi mới, "các thành viên gắn kết nhờ vào mục đích chung, hệ giá trị chung và các nguyên tắc hoạt động", sự thành công của một tổ chức đổi mới với đa dạng những ý tưởng và sản phẩm táo bạo đầy tính đột phá không nằm ở một thiên tài toàn năng, mà nằm ở sự đa dạng và khác biệt của từng thiên tài trong tập thể những thiên tài. Một tổ chức sẵn sàng đổi mới là sẵn sàng chấp nhận thử, sai và học, khi mọi lần sẵn sàng chấp nhận rủi ro và can đảm hành động của mỗi cá nhân đều hướng đến một mục tiêu duy nhất : Sự phát triển và giá trị đem lại cho tổ chức, doanh nghiệp.
Ngoài việc tạo ra một tổ chức sẵn sàng đổi mới và sáng tạo, các nhà lãnh đạo còn khiến tổ chức doanh nghiệp đó có đủ khả năng để đổi mới và sáng tạo bởi lẽ ngay cả khi sẵn sàng để thay đổi nhưng nguồn lực không đủ thì bất kì sự đột phá hay sáng tạo nào đều rất khó có thể xảy ra.
Trong nghiên cứu này, các tác giả đã tập trung nghiên cứu trọng tâm vào ba khía cạnh góp phần tạo ra những tổ chức đủ khả năng đổi mới sáng tạo : hợp tác, học hỏi thông tin qua khám phá và quyết định tích hợp. Họ đã chỉ ra cách thức các nhà lãnh đạo tài ba đã thành công sử dụng để xây dựng khả năng cốt lõi của tổ chức trong mỗi lĩnh vực trên và điều này phải đòi hỏi những người đứng đầu phải biết cách cân bằng sức ép và nghịch lý liên tục nảy sinh trong quá trình thực thi. Cuối cùng phải khẳng định lại rằng, nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là phải "tạo ra môi trường mà ở đó tất cả những mảnh ghép thiên tài ấy có thể được đánh thức, kết hợp và chuyển đổi thành một nhân tài mang tính tập thể."
 |
Từ câu chuyện về thành công vang dội của Pixar với bộ phim đầu tiên được sản xuất nhờ sử dụng công nghệ đồ họa kĩ thuật số (Computer-generated-CG) mang tên Toy Story (Câu chuyện đồ chơi) cùng hàng loạt giải thưởng đáng nể phục mà xưởng phim này nhận được, nhóm tác giả đã chỉ ra chính sự đổi mới và sáng tạo trong tổ chức cũng như những đột phá trong tư duy của những người lãnh đạo là yếu tố cốt lõi góp phần tạo nên một tổ chức doanh nghiệp thành công rực rỡ với thiên tài tập thể. Vậy họ đã thực hiện như thế nào?
Theo Catmull, nhà tiên phong về phim hoạt hình máy tính, đồng thời là đồng sáng lập kiêm quản lý xưởng sản xuất của hàng loạt bộ phim đình đám đã chỉ ra vai trò lớn nhất của người lãnh đạo trong việc thúc đẩy thiên tài tập thể là tạo điều kiện tốt nhất để những cá nhân được phát huy triệt để sự sáng tạo và khả năng nảy sinh ý tưởng của mình bởi sáng tạo không thể sinh ra từ mệnh lệnh hay sự ép buộc, hoạt động mang tính tự nhiên này của con người chỉ có thể được tạo điều kiện phù hợp, từ đó mới giúp phát triển và thúc đẩy khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân.
Muốn hiểu được cách Catmull và các nhà lãnh đạo thiên tài khác tạo ra môi trường giúp phát huy tối đa sự sáng tạo của mỗi cá nhân thì trước hết chúng ta phải biết nhận diện thiên tài tập thể. Khó khăn lớn nhất của mọi tổ chức phải đối mặt từ những mảnh ghép đa dạng và phong phú của những con người khác nhau, phải ghép chúng lại để tạo ra thiên tài tập thể được thống nhất.
Để hiểu rõ hơn về điều này, chúng ta sẽ khảo sát và phân tích kĩ lưỡng về cách làm việc của Pixar : "Đạo diễn và những người đứng đầu bộ phận sáng tạo không thể tự mình nghĩ ra tất cả ý tưởng; từng cá nhân trong 200 đến 250 người đều góp phần đề xuất ý tưởng. Sáng tạo phải được hiện diện trên mọi cấp bậc, trong mọi bộ phận nghệ thuật và kĩ thuật của mọi tổ chức." Tưởng chừng đơn giản nhưng sự phức tạp nằm ở việc nó sẽ không thể răm rắp tiến hành theo quy trình tuần tự vốn có mà thay vào đó là sự thay đổi và cập nhật liên tục trong từng công đoạn của công việc. Chính "sự đối lập giữa thành quả mượt mà, đơn giản và sự phức tạp của quá trình tạo ra nó đã phản ánh một thách thức mà đến cuối cùng, bất kì tổ chức mới nào cũng phải đối mặt : tạo ra thành quả thống nhất của một thiên tài tập thể độc nhất, từ những mảnh ghép thiên tài đa dạng được từng cá nhân trong tập thể mang đến."
Cái khó của nhà lãnh đạo là tạo ra một môi trường mà "bằng cách nào đó có thể khai thác những mảnh ghép thiên tài trong mỗi cá nhân, sau đó tác động và kết hợp họ lại với nhau thành một chỉnh thể đổi mới - một sản phẩm mới, một bộ phim mới-đại diện cho thiên tài tập thể." Nếu coi mỗi ý tưởng của mỗi con người trong tổ chức được ví như một điểm ảnh trên bức ảnh rộng lớn thì nhiệm vụ của người đứng đầu là làm thể nào để bức ảnh rộng lớn đó vừa mang sự thống nhất nhưng cũng không làm mất đi tính khác biệt, độc đáo và sáng tạo của mỗi điểm ảnh trên đó.
Nếu nhận diện thiên tài tập thể được coi là bước đầu thì yếu tố tiên quyết trong quá trình sáng tạo là sự hợp tác bởi lẽ mọi sự đột phá đều đến từ nỗ lực của cả đội nhóm. Lúc này nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo là dẫn dắt sự đổi mới bằng việc tạo ra các tổ chức có khả năng hợp tác, thúc đẩy sự hợp tác giữa các đội nhóm và cá nhân liên quan. Ở Pixar, mọi bộ phận đều được tôn trọng như nhau vì ý tưởng bất chợt hay bất kì một sáng kiến sáng tạo nào nhất thời được lóe sáng lên thường là kết quả của quá trình thảo luận, đóng góp trong việc làm việc nhóm.
Làm việc nhóm ở đây không chỉ bao gồm trong một bộ phận mà có thể bao gồm cả nhiều bộ phận hoặc thậm chí là cả tổ chức vì tất cả con người trong doanh nghiệp hay một tổ chức đổi mới đều sẽ cống hiến và phụng sự cho một mục tiêu và lợi ích chung của cả tập thể, không một cá nhân nào là tách biệt trong quá trình đó. Và rõ ràng bối cảnh phù hợp cùng đội ngũ lãnh đạo đúng đắn đã khuếch đại tài năng và ý tưởng đa dạng của các thành viên trong nhóm. Không chỉ dừng lại ở việc dẫn dắt sự hợp tác, nghệ thuật lãnh đạo đổi mới còn bao gồm thêm hai yếu tố là nuôi dưỡng tâm thế học hỏi thông qua khám phá và khuyến khích đưa ra các quyết định tích hợp.
 |
Với yếu tố nuôi dưỡng tâm thế học hỏi thông qua khám phá, chúng ta phải hiểu rằng việc giải quyết vấn đề bằng cách tạo ra ý tưởng và thực hiện hàng loạt ý tưởng sẽ luôn mang lại sai lầm và không tránh khỏi những điều chưa hoàn thiện. Nhưng chính những điều đó-những ý tưởng không thành công mới có được một bước đi trọn vẹn hơn trong tương lai thông qua việc học từ sai lầm, hiểu mình mắc ngõ cụt ở đâu và làm lại. Có thể khẳng định rằng việc học hỏi thông qua khám phá ý tưởng, thực nghiệm ý tưởng sẽ càng sinh ra thêm nhiều ý tưởng hơn và tuyệt nhiên không có sự tách bạch giữa ý tưởng và thực nghiệm. Một minh chứng rõ nét nhất cho điều này không gì khác ngoài câu chuyện của Pixar : Mỗi một yếu tố dù là nhỏ nhất trong sản phẩm và trong quá trình phát triển sản phẩm sẽ luôn được thử nghiệm và phát triển, đồng thời nhận xét và đánh giá liên tục xuyên suốt quá trình làm việc.
Yếu tố cuối cùng giúp dẫn dắt sự đổi mới không gì khác là sự ủng hộ và khuyến khích các quyết định tích hợp đến từ vị trí của các nhà lãnh đạo. Thay vì áp đặt giải pháp hay nhóm tự tìm ra phương án thỏa hiệp giữa các quan điểm trái chiều để rồi không cho ra được một giải pháp tối ưu thì việc tích hợp các ý tưởng thay vì chọn một trong hai là lựa chọn A hay lựa chọn B thì giải pháp được đưa ra là lựa chọn C - lựa chọn trung gian của cả hai lựa chọn A và B, lý tưởng và sáng tạo nhất. Việc kết hợp giữa các ý tưởng nghe có vẻ mâu thuẫn vì sự khác biệt, đa dạng và xung đột nhưng đối với những nhà lãnh đạo đổi mới, họ lại chủ động khích lệ tiến trình như thế. Họ sẽ tuyệt nhiên từ chối chấp nhận thỏa hiệp chỉ để chọn giải pháp ít tệ hại nhất và giữ hòa khí với mọi người trong nhóm. Họ hiểu rằng tổ chức với khả năng hợp tác xuất sắc là học hỏi thông qua thử nghiệm và phép lặp, đồng thời là giải pháp tích hợp với cái đầu của cả vạn ý tưởng.
Nhào nặn ý tưởng để đưa nó trở thành một tác phẩm nghệ thuật hoàn chỉnh và thống nhất sẽ khiến mọi người đều cảm thấy họ có liên quan đến tác phẩm và khiến cho nhân sự của tổ chức hay doanh nghiệp cảm thấy rằng họ là một phần của cả quá trình. Và cũng chính nhờ giải pháp đó mà họ có thể thúc đẩy tâm thế sẵn sàng và gia tăng hợp tác nhờ việc học hỏi khám phá và quan trọng hơn hết là đưa ra các quyết định tích hợp...
Nói tóm lại, đây là cuốn sách nên đọc cho bất cứ ai đang trong vai trò lãnh đạo của tổ chức hay doanh nghiệp, với mong muốn tạo nên sự bứt phá và khác biệt nhờ những dẫn dắt về sự đổi mới trong cuốn sách, cùng với dẫn chứng và câu chuyện thực tế từ các nhà lãnh đạo. Gấp cuốn sách lại, bạn có thể học được nhiều hơn không chỉ một triết lí lãnh đạo mang tính đột phá và khác biệt, mà còn có thể thay đổi toàn bộ tư duy và mặc định trước kia, những khái niệm đã có phần "cũ kĩ" về những người sếp, những nhà lãnh đạo.
