Quyển sách “Thiên tài tập thể” không chỉ lý giải những nghịch lý vừa nêu trên mà còn là kim chỉ nam cho những nhà lãnh đạo, những doanh nghiệp đã và đang lên kế hoạch cho một tiến trình đổi mới.
Đơn độc lãnh đạo không tạo nên thiên tài tập thể
Suốt nhiều thập kỉ, quan niệm truyền thống đã định hình nhà lãnh đạo phải là người có tầm nhìn rộng lớn và chịu trách nhiệm đưa ra quyết định cho cả tập thể đi theo. Nhưng với Linda A.Hill, giáo sư Quản trị kinh doanh tại đại học Harvard, và các cộng sự của mình, phương thức lãnh đạo này đã không còn phù hợp để giải quyết những vấn đề phức tạp của thời đại. Khi xã hội phát triển và công nghệ kĩ thuật số dần đi vào từng ngóc ngách của đời sống, hình tượng một người lãnh đạo “biết tuốt” và “độc tài” chỉ đưa tập thể đi vào ngõ cụt. Và đó chính là trường hợp của HCL Enterprise.
Từng dẫn đầu ngành công nghệ thông tin tại Ấn Độ vào những năm 80 của thế kỉ trước, HCL Enterprise trượt dài trong nhiều thập kỉ về sau. Một số nhân viên lý giải đây là hậu quả của việc gia nhập thị trường phần mềm quá trễ. Nhưng với Vineet Nayar, chủ tịch đương nhiệm của HCL lúc bấy giờ, vấn đề thật sự nằm ở cách bộ máy công ty vận hành.
HCL Enterprise vốn sở hữu vô vàn nhân tài trong nhiều lĩnh vực. Thế nhưng, sự sáng tạo và lòng cống hiến nhiệt thành của họ lại bị giết chết vì phải tuân theo phương thức lãnh đạo cổ hũ. Suốt nhiều thập kỉ, các quản lý tại HCL đều độc quyền trong việc đưa ra quyết định. Họ nêu lên ý tưởng và kiểm soát các thành viên trong đội ngũ không được làm trái với định hướng đã đề ra. Cách thức quản lý độc đoán khiến nhân viên không dám nêu lên ý kiến cá nhân cũng như tranh luận để xây dựng nên phương án tối ưu nhất.
Mặt khác, phương thức lãnh đạo này cũng đổ dồn quyền lực vào đội ngũ cấp cao. Nhân viên hoàn toàn ỷ lại vào quản lý. Tuy nhiên, không một vị quản lý nào có thể là một người “biết tuốt”. Chính Nayar, chủ tịch của một công ty công nghệ khổng lồ với quy mô 10.000 nhân viên, vẫn có rất nhiều điều ngoài tầm hiểu biết. Thậm chí, trong một vài trường hợp, Nayar nhận thức được rằng nhân viên, mới thực sự là những người biết rõ giải pháp để giải quyết vấn đề.
Rõ ràng, phương thức quản lý truyền thống đã không còn hữu dụng trong xã hội hiện đại. Khi các vấn đề trong kinh doanh và quản lý ngày một mới mẻ và phức tạp, một lãnh đạo thiên tài cũng không thể lèo lái cả một đoàn thuyền vượt qua giông bão.
Tập thể thiên tài luôn cần một người dẫn lối
Nếu một thiên tài không thể giúp tập thể đổi mới thành công, liệu một tập thể thiên tài có thể cùng nhau tạo được sự thành công trong công cuộc đổi mới?
Pentagram là công ty thiết kế nổi tiếng, quy tụ đội nhóm của hàng trăm thiên tài trong ngành thiết kế. Pentagram hoạt động lớn mạnh và liên tục thu hút thêm nhiều nhân tài nhờ sở hữu một bộ giá trị chung về tầm nhìn, phương thức hợp tác, mong muốn học hỏi cũng như trách nhiệm của mỗi thành viên đối với tổ chức nói chung và các thành viên khác nói riêng. Thế nhưng như vậy là chưa đủ.
Những năm cuối của thập niên 90, Colin Forbes, đồng sáng lập của Pentagram nghỉ hưu, đẩy công ty vào một cơn khủng hoảng nghiêm trọng. Mất đi người lãnh đạo, không còn ai đứng ra lên kế hoạch cho các buổi gặp mặt định kì, củng cố niềm tin và hòa giải xung đột giữa những bộ óc thiên tài có cái tôi cao ngút. Thiếu vắng người dẫn dắt đồng nghĩa với việc chất keo kết dính giữa các thành viên cũng mong manh hơn.
Để giải quyết vấn đề, cứ hai năm một lần, vị trí chủ tịch sẽ được tái bổ nhiệm. Người được bổ nhiệm vào vị trí chủ tịch không được bổ sung thêm bất kì quyền lực nào, nhưng vị trí này luôn được đánh giá rất cao về mức độ cần thiết. Bởi lẽ, con thuyền nào cũng cần một thuyền trưởng để tạo nên tiếng nói chung, đưa ra quyết định cuối cùng và xây dựng mối quan hệ hòa hợp để mọi người cùng phát triển.
Đổi mới thành công với tư duy hiện đại
Như vậy, để đổi mới thành công, ta cần sự giao thoa, hoà hợp và bỗ trợ lẫn nhau giữa một nhà lãnh đạo cởi mở, hiện đại và một tập thể năng động, bình đẳng. Trong khi tập thể hài hòa, sáng tạo sẽ mang lại vô vàn giải pháp mới lạ, toàn diện thì nhà lãnh đạo tân tiến sẽ không ngừng dẫn dắt, thúc đẩy các thành viên phát triển và hỗ trợ lẫn nhau.
Khi Nayar thực hiện chiến dịch: “Nhân viên là số một, khách hàng là số hai”, ông đã nổ lực tạo điều kiện để nhân viên góp ý cho lãnh đạo về định hướng phát triển, cách thức điều hành của công ty. Nhờ đó, Nayar đã nhận được vô vàn đóng góp đầy giá trị đến từ những cấp dưới của minh. Chính sự cởi mở này đã giúp HCL Enterprise giành được nhiều dự án và giành lại được vị trí của bản thân trên thị trường. Doanh thu của HCL từ năm 2005 đến 2013 đã tăng gấp sáu lần và được tạp chí Fortune công nhận là “có phương pháp quản lý tiên tiến nhất thế giới”.
Nhưng như vậy là chưa đủ. Khi dựng lên một sân khấu cho nhân viên, nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm đảm bảo rằng, các diễn viên của mình có đủ năng lực để làm chủ sân khấu. Nếu như Pentagram quy định rất chặt chẽ về chất lượng đầu vào và thái độ làm việc của các thành viên thì Volkswagen AG (VW), một công ty khác lại tổ chức rất nhiều hoạt động để bồi dưỡng nhân viên trở thành nhân tài.
Nhằm trang bị kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn và kĩ năng làm việc nhóm cho nhân viên, De Meo, giám đốc Marketing của VW lúc bấy giờ, đã tổ chức sự kiện “Marketing Worx!”. Đây là một sự kiện đặc biệt với sự tham gia của hàng chục nhân viên Marketing ưu tú. Họ sẽ tham gia các lớp học về phát triển bền vững cũng như được phân nhóm để giải quyết một số bài tập có tính thực tiễn cao. Sau hai kì “Marketing Worx”, De Meo không chỉ nhận về nhiều ý tưởng tuyệt vời mà còn đào tạo được một đội ngũ nhân viên với kinh nghiệm thực chiến dày dặn.
Đổi mới là công cuộc dài kì và phức tạp, cần được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo có tư duy cởi mở và tân tiến. Nhà lãnh đạo ấy buộc phải gạt bỏ được cái tôi cá nhân để đối diện với những thử nghiệm, những căng thẳng, xung đột có thể xảy ra khi xây dựng môi trường làm việc khai thác tối đa sức sáng tạo và kĩ năng giải quyết vấn đề của nhân viên. Hơn cả, họ phải tin tưởng và tạo điều kiện để nhân viên thỏa sức tranh luận và thử nghiệm. Trước một xã hội không ngừng biến chuyển, phương thức lãnh đạo hiện đại, hướng về sức mạnh hài hoà của cả một tập thể mới là cách để nhà lãnh đạo dẫn lối cho doanh nghiệp đổi mới thành công.
