Chúc mừng việc đề bạt của bạn, có nhiều cách bạn có thể cải tiến việc đề bạt của mình, có nhiều cách bạn có thể chứng minh hiệu năng tổ của mình. Sau đây là vài điều tôi đã dùng và tôi hi vọng chúng có thể có ích cho bạn.
Bạn cần biết rằng các thành viên tổ của bạn chỉ làm việc tốt nếu họ hiểu điều họ cần làm và tại sao. Bởi lí do này, tôi gợi ý rằng lúc bắt đầu dự án, bạn để cho tổ của mình thảo luận cùng nhau về tầm nhìn dự án, các mục tiêu, phân công trong tổ và lịch biểu. Phải chắc rằng tổ của bạn hiểu rõ chúng và dự án là mấu chốt cho thành công của công ti như thế nào. Tôi chắc một số thành viên có thể có những câu hỏi về lịch biểu hay vai trò của họ. Bạn cần giải thích cho họ về mong đợi của bạn và sự sẵn lòng làm việc với họ theo nhiệm vụ được phân công; bạn sẽ thu được sự tin cậy của họ và cam kết của họ.
Sau khi tổ gặp gỡ, thu xếp gặp gỡ cá nhân với từng thành viên tổ để cho bạn có thể thảo luận về phân công cá nhân của họ, điều bạn cần từ họ để giúp đỡ bạn trong dựa án này. Phải đảm bảo họ có “Mô tả việc” rõ ràng và họ biết bạn sẽ đo hiệu năng của họ thế nào trong dự án. Hỏi họ cách họ thích được quản lí, cái gì động viên họ và làm sao bạn có thể hỗ trợ họ trong các vai trò của họ. Đây thực sự là về xây dựng mối quan hệ với họ, vì từng thành viên có thể có các mục đích khác nhau và mục tiêu nghề nghiệp khác nhau. Bạn cần biết họ rõ để bạn có thể hỗ trợ họ.
Dự án phần mềm bao giờ cũng có sức ép đặc biệt theo lịch biểu. Tuy nhiên, bạn cần cho họ thời gian làm việc tốt nhất theo khả năng của họ. Nếu sức ép tăng lên, bạn cần cho họ nhiều thời gian hơn là ít bởi vì đó là việc của bạn để bảo vệ họ. Tôi biết làm điều này là gian nan lắm, nhưng nếu bạn đặt sức ép lên họ, hiệu năng của họ sẽ bị giảm, thay vì cải tiến và dự án của bạn sẽ bị rắc rối. Tất nhiên, bạn cần đo hiệu năng của họ một cách đều đặn. Là người quản lí, bạn phải gặp họ theo cách cá nhân từng tuần để thảo luận những thành tựu của họ, các vấn đề đang là gì và làm sao họ có thể cải tiến được. Bạn cần nói cởi mở với họ, ngẫu nhiên và giữ thái độ xây dựng mọi lúc. ĐỪNG BAO GIỜ biểu lộ giận dữ của bạn hay buộc tội bất kì ai, điều đó không bao giờ có tác dụng trong bất kì tình huống nào. Là người quản lí, bạn cần tích cực, tái khẳng định và hỗ trợ họ vào mọi lúc, cho dù dự án có bị trễ. Qui tắc vàng là: “Thành công của bạn phụ thuộc vào hiệu năng của họ, công việc của bạn là hỗ trợ và KHÔNG thêm gánh nặng cho việc của họ.”
Bởi vì dự án phần mềm bao giờ cũng có vấn đề với thay đổi nên bạn phải xây dựng “Bộ đệm” trong lịch biểu của mình để bảo vệ tổ. Là người quản lí bạn phải học cách thương lượng với người quản lí cấp cao hay khách hàng về thời gian được phép. Giả sử rằng bạn ước lượng dự án cần mười tháng thì bạn sẽ cần thêm quãng 20% bộ đệm vào dự án để cho bạn thương lượng khoảng thời gian 12 tháng để cho phép những thay đổi không chắc chắn hay trong trường hợp đổi nhân viên hay cần thêm thời gian cho đào tạo tri thức và kĩ năng. Đây thực sự là việc giảm nhẹ rủi ro mà người quản lí dự án phải biết.
Nhiều người quản lí quá bận rộn và bao giờ cũng bị dưới sức ép lớn tới mức họ quên mất ca ngợi thành công của tổ. Mọi lúc tổ chuyển giao một sản phẩm có chất lượng, hoàn thành một nhiệm vụ khó khăn đúng thời gian, bạn phải chúc mừng họ. Bạn phải làm điều đó như một tổ, không như cá nhân cho nên bạn xây dựng tinh thần tổ để mọi người làm việc như một tổ. Bạn phải thưởng cho tổ bằng việc cho tổ đi ăn cùng nhau, đi xem biểu diễn, liên hoan và cho phép họ tham gia hoạt động xã hội để cho tình bạn mới có thể được hình thành. Tổ của bạn càng có mối ràng buộc mạnh với nhau, họ càng có thể làm việc cùng nhau như một đơn vị cố kết và đạt tới mục tiêu bạn đã đặt ra.
Tất nhiên, có vài người làm việc chăm chỉ và xứng đáng thưởng thêm nhưng bạn KHÔNG muốn tạo ra “bầu không khí cạnh tranh” giữa các thành viên tổ. Tôi thưởng cho tổ của tôi bằng việc cho họ thời gian nghỉ. Chẳng hạn, nếu một người làm việc chăm chỉ, tôi cho họ nghỉ ngày thứ sáu để cho họ có thể có kì nghỉ cuối tuần dài, điều này sẽ tăng cường động cơ của họ và làm tăng hiệu quả của họ. Loại thưởng này là tích cực và không tạo ra đối thủ trong các thành viên tổ bởi vì mọi người đều hiểu rằng khi bạn làm việc chăm chỉ, bạn xứng đáng có thời gian nghỉ nào đó. Khi thành viên tổ bao giờ cũng giúp đỡ lẫn nhau, họ không thấy đe doạ nào về loại phần thưởng này. ĐỪNG BAO GIỜ thảo luận việc lên lương hay thưởng với tổ, điều đó sẽ tạo ra vấn đề. Điều đó KHÔNG phải là việc của người quản lí dự án mà của quản lí cấp cao hay người chủ công ti.
Trong công ti phần mềm điển hình, khi một tổ hoàn thành dự án, các thành viên tổ được phân công sang các dự án khác ngay. Điều này có thể phá vỡ mối quan hệ của tổ đặc biệt nếu tổ thành công cho nên tôi khuyến cáo rằng nếu có thể được, công ti phải giữ tổ không bị động chạm nhiều nhất có thể được. Công thức của tôi là 70% của tổ phải được giữ cùng nhau với 30% các thành viên tổ là mới cho mọi dự án mới. Trong trường hợp này, các thành viên tổ có thể đào tạo các thành viên mới hay có cơ hội để xây dựng tổ tương ứng.
Phải có điểm ngắt giữa các dự án cho nên thành viên tổ có thể nghỉ ngơi và học những điều mới. Công thức của tôi là cho mọi thành viên tổ thành công từ 2 tới 4 tuần trong lớp đào tạo. Không có thời kì nghỉ, các thành viên tổ sẽ mang sức ép của họ vào dự án tiếp và thực tế bạn “làm mòn mỏi” tổ tốt nhất mà bạn có. Cho nên là người quản lí dự án, bạn cần giúp cho tổ “bắt đầu tươi mới” bằng việc cho họ khoảng thời gian nghỉ ở cuối dự án và thưởng cho họ bằng việc để họ cải tiến kĩ năng của mình trong đào tạo.
Tôi hi vọng rằng việc chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm của tôi; bạn sẽ có khả năng cải tiến hiệu năng của tổ bạn và cơ hội thành công của bạn.
A project manager asked me: “As newly promoted software manager, I want to know how to motivate my team since I agree with you that my success depends on how well my team performs” Following are my advices:
Congratulation on your promotion, there are many ways that you can improve your team performance. Following are some things that I have used and I hope they can help you.
You need to know that your team members only perform well if they understand what they need to do and why. For this reason, I suggest that at the beginning of the project, you get your team together to discuss the project vision, objectives, team assignments and schedules. Make sure that your team understands them well and how the project is critical to the success of the company. I am sure some members may have questions about the schedule or their roles. You need to explain to them about your expectations and willing to work with them on their assignments; you will gain their trusts and their commitments.
After the team meeting, arrange an individual meeting with each team member so you can discuss their individual assignment, what do you need from them to help you in the project. Make sure they have a clear “Job Description” and they know how you are going to measure their performance in the project. Ask them how they like to be managed, what motivates them and how you can support them in their roles. This is really about building relationship with them, as each member may have different goals and career objectives. You need to know them well so you can support them.
Software projects always have pressures especially with schedule. However, you need to give them time to work to the best of their abilities. If the pressure increases, you need to give them more time than less because it is your job to protect them. I know it is hard to do this, but if you put pressure on them, their performance will reduce, rather than improve and your project will be in trouble. Of course, you need to measure their performance regularly. As manager, you must meet with them individually every week to discuss their achievements, what the issues are and how they can improve. You need to speak to them openly, casually and keeping constructive at all times. NEVER show your anger or accuse anybody, it never works under any situation. As a manager, you need to be positive, reassuring and supporting them at all times, even if the project is delayed. The golden rule is: “Your success depends on their performance, your job is to support and NOT to add burden to their works”.
Because software project always have problems with changes so you must build a “Buffer” in your schedule to protect the team. As manager you must learn how to negotiate with senior manager or customers on the time allowed. Assume that you estimate the project needs ten months then you will need to add about 20% buffer into the project so you negotiate a 12 months time to allow uncertain changes or in case of employee turnover or need more time for knowledge and skills training. This is really a risk mitigation that project manager must know.
Many manager are so busy and always under significant pressure that they forgot to praise the team’s successes. Every time the team deliver a quality product, finish a difficult task on time, you must congratulate them. You must do it as a team, not individual so you build the team spirit as everybody must work as a team. You should reward the team by get your team together for a dinner, a show, a party and allow them to socializing so that new friendships can be formed. The stronger the bond your team have with each other, the more likely they will work together as a single cohesive unit and achieve the objectives you have set. Of course, there are few people who are working hard and deserve additional rewards but you do NOT want to create a “competitive atmosphere” among team members. I reward my team by giving them time off. For example, if a person work hard, I let them have Friday off so they can have long weekend to rest, this will improve their motivation and increase their efficiency. This kind of reward is positive and do not create adversarial among team members because everybody understand that when you work hard, you deserve some time off to rest. As team member always support each others, they do not see any threatening on this kind of reward. NEVER discuss salary raises or bonus with the team, it will create problems. That is NOT the job of a project manager but of senior managers or the owner of the company.
In typical software company, when a team finishes a project, team members are assigned onto other projects right away. This may break the bonding of the team especially if the team is successful so I recommend that if possible, company must keep the team intact as much as possible. My formula is 70% of the team must be kept together with 30% of team members are new for every new project. In this case, team members can train new members or having chances to build the team accordingly. There must be a break between projects so team member can rest and learn new things. My formula is giving every successful team members 2 to 4 weeks in training class. Without a rest period, team members will carry their stress into the next project and actually you “burn out” the best team that you have. So as project manager, you need to help your team to “start afresh” by give them some time off at the end of the project and reward them by let them improve their skills in training.
I hope that sharing with you some of my experiences; you will be able to improve the performance of your team and your chances of success.
.jpg)
