• Trước hết, doanh nghiệp phải đánh giá “Năng lực của lực lượng lao động” nó cần để vận hành là gì trong việc thực hiện nghiệp vụ của mình – về căn bản 5 tới 10 năng lực sẽ là thích hợp cho doanh nghiệp phần mềm.  “Năng lực của lực lượng lao động” được tạo nên từ “tri thức” (lớp học, hay việc đào tạo khác mà cá nhân nhận được), “kĩ năng” (biểu thị bằng thực hành và kinh nghiệm làm việc khi dùng các khái niệm được học trong đào tạo), và “khả năng qui trình” (năng lực được chứng tỏ về biết và vận hành các qui trình chuẩn được xác định được dùng bên trong tổ chức khi thực hiện năng lực của lực lượng lao động đặc biệt — như, Agile, theo kế hoạch, Scrum v.v có thể là cách thức chuẩn của việc phát triển phần mềm mà người quản lí dự án sẽ cần tri thức và kĩ năng được liên kết với việc dùng nó).

• Tiếp đó, doanh nghiệp tiến hành việc kiểm kê con người trong tổ chức mình.  Cá nhân họ có cái gì trong năng lực của lực lượng lao động dẫn lái theo doanh nghiệp; họ vận hành ở mức độ năng lực nào trong những miền này?

• Thực hiện phân tích LỖ HỔNG đang có giữa cái doanh nghiệp cần và cái nó có.

Tiếp đó là Lập kế hoạch lực lượng lao động…

• Tổ chức sẽ lấp lỗ hổng này thế nào, trong ngắn và dài hạn?

• Xây dựng bản kế hoạch sẽ trở thành cơ sở cho tổ chức đạt tới năng lực của lực lượng lao động mà nó cần.

• Nhân tiện, các tuỳ chọn tiêu biểu nhưng có sẵn cho tổ chức là: đào tạo người của họ; khoán ngoài năng lực của lực lượng lao động đặc biệt nào đó mà bạn không muốn phát triển; đưa vào các công nhân tạm thời; những người nhiều năng lực dạy kèm cho những người kém năng lực.  Tất nhiên, kế hoạch lực lượng lao động có thể/nên bao gồm cách tiếp cận ngắn hạn tới việc lấp đầy lỗ hổng đặc biệt, và (có lẽ) là cách tiếp cận dài hạn khác.  Một ví dụ sẽ là, đối với cách tiếp cận dài hạn, bạn muốn một năng lực đặc biệt sẵn có bên trong tổ chức, nhưng bởi vì bạn cần những điều nào đó phải bắt đầu trong vòng 3 tháng và điều đó là không đủ thời gian để hoàn thành mục đích dài hạn, hãy dùng giải pháp ngắn hạn, tạm thời, điều đó có thể được cần tới.

Bây giờ tới câu hỏi riêng của bạn…

• Bạn hỏi: Định nghĩa về “chương trình đào tạo và phát triển” là gì? Đó có phải là chương trình của tổ chức hay chương trình của công ti, hay cả hai?  Đào tạo bản thân nó là không thích hợp. Phát triển là một nỗ lực có kế hoạch, có chủ định để làm cho mọi người thực hành (phát triển) các kĩ năng thực liên kết với điều họ đã học (trong lớp, chẳng hạn).  Nó có thể được hoàn thành bằng việc phân công tạm thời cùng với việc thầy đào tạo cho, chia việc tạm thời cho nhóm khác hay dự án khác, hay thậm chí chia việc vĩnh viễn với điều phối và đào tạo chu đáo.  Có thể có các tuỳ chọn khác nữa.

• Bạn hỏi: Định nghĩa về “đào tạo dần dần” là gì? Thử nghĩ về chiếc nhiệt kế; một cái thang độ dần dần.  “Sinh viên” được hướng dẫn và chỉ đạo qua một chuỗi đào tạo được dàn xếp cẩn thận và những cơ hội phát triển để tăng dần năng lực của lực lượng lao động của họ trong một miền đặc thù từ mức Đầu vào tới mức Thầy hay Chuyên gia trong một lĩnh vực.  Những hoạt động này không phải là không có dự tính, chúng là có chủ định và được lập kế hoạch.

• Bạn hỏi: Định nghĩa về “chuẩn về hoạt động học” là gì?  Chuẩn được thiết lập để cho mọi người thừa nhận rằng khi chúng ta nói bạn là Chuyên gia, họ biết điều đó nghĩa là gì và có thể có tin tưởng vào tri thức, kĩ năng và khả năng qui trình (tức là, năng lực của lực lượng lao động) của người đang nói tới.  Đây là chỗ cần tới mức độ chuyên môn cho kĩ sư phần mềm. Xin hãy xem bài giảng của tôi về “Nhu cầu kĩ sư phần mềm chuyên nghiệp ở Mĩ”. Điều này có thể được thực hiện, chẳng hạn, bằng một loạt các bài thi, chứng chận, phân công vấn đề, đo chuẩn, hay các phương pháp khác.  Bên trong công ti, rất có thể có trông đợi rằng một người là người quản lí dự án đang hoạt động ở mức độ riêng (chẳng hạn, Chuyên gia) có một tập các năng lực phổ dụng, được thừa nhận.

Một lời cuối, tri thức và kĩ năng là bản chất cho thành công trong thế giới cạnh tranh toàn cầu. Trong vài năm tới bạn sẽ thấy việc cạnh tranh về công nhân có kĩ năng còn mạnh hơn trong một số lĩnh vực. Ngày nay cả Ấn Độ và Trung Quốc đều không có đủ công nhân có kĩ năng và họ đang tìm ráo riết và đào tạo gấp gáp. Mĩ và châu Âu cũng đang đối diện với thiếu hụt trần trọng công nhân có kĩ năng, đặc biệt trong lĩnh vực phần mềm và công nghệ cao và họ cũng đang tìm những người đó.

Tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng để thành công, công ti của bạn phải tập trung vào đào tạo và phát triển công nhân có kĩ năng và giữ họ bằng việc có những khuyến khích tốt. Tổ chức của bạn nên xác định điều nó cần để tiến hành nghiệp vụ, không nhiều không ít.  Điều là đúng cho tổ chức này có thể không có tác dụng trong tổ chức khác nhưng việc có người có kĩ năng đã là một ưu thế quan trọng và làm khác biệt tổ chức của bạn với những đối thủ cạnh tranh.

Tôi hi vọng điều này sẽ có ích.  Nếu không, cứ thoải mái tiếp tục đối thoại.

English version

Blog19- Improve Knowledge Skills

To improve the knowledge and skills within a company or business you need to start with the Competency Analysis …

• First, the business must evaluates what “Workforce competencies” it needs to operate in performing its business – typically 5 to 10 competencies should be adequate for the software business.  “Workforce competencies” are made up of “knowledge” (the classroom, or other training that an individual receives), “skills” (the demonstration by actual practice and work experience using the concepts learned in the training), and “process abilities” (the proven ability to know and to operate the standard defined processes used within the organization in the execution of the particular workforce competency — e.g., Agile, Plan-Driven, Scrum etc. may be the standard way of develop software so a project manager would need the knowledge and skills associated with its use).

• Next, the business conducts an inventory of the people in the organization.  What do they personally possess of the business-driven workforce competencies; what level of competency in these areas do they operate at?

• Perform an analysis of the GAP that exists in what the business needs and what it has.

Next comes Workforce Planning…

• How will the organization fill the gap, short-term and long-term?

• Develop a plan that will become the basis for the organization achieving the workforce competencies it needs.

• By the way, example options then available to the organization are: train their own people; outsource some particular workforce competency that you do not want to develop; bring in temporary workers; mentor the less competent people by the more competent.  Of course, the workforce plan can/should include a short-term approach to filling a particular gap, and (perhaps a different) long-term approach.  An example would be that for the long-term you want a particular capability available within the organization, but because you need certain things to start within 3 months and that isn’t enough time to complete the long-term goal, use of a short-term, temporary solution may be needed.

Now to your specific questions…

• Your question: What is the definition of “training and development program?”  Is that the organization’s program or the company program, or both?  Training is inadequate by itself. Development is a planned, deliberate effort to have people practice (develop) real skills associated with what they’ve learned (in a class, for example).  It could be accomplished by a temporary assignment along with coaching by a mentor, temporary assignment to another group or project, or even a permanent assignment with careful monitoring and coaching.  There may be other options as well.

• Your question: What is the definition of “graduated training?” Think of a thermometer; a graduated scale.  The “student” is guided and monitored through a carefully orchestrated series of training and development opportunities to gradually increase their workforce competency in a particular area from Entry level position to Master or Expert in a field.  These activities are not ad hoc, they are deliberate and planned.

• Your question: What is the definition of “standard for learning activities?”  The standard is established so that everyone recognizes that when we say you are an Expert, they know what that means and can have a confidence in the knowledge, skills, and process abilities (i.e., the workforce competency) of the person in question.  This is where a professional level for software engineer is needed. Please refer to my lecture on “The need for Professional Software Engineer in The U.S” This might be accomplished, for example, by a series of exams, certifications, problem assignments, benchmark, or other methods.  Within a company, there is likely an expectation that a person who is a project manager and is operating at a specific level (for example, Expert) has a recognizable, perhaps universal, set of capabilities.

As a final word, knowledge and skills are essential to success in global competitive world. In the next few years you will see the competition for skilled workers intensified in some areas. Today both India and China do not have enough skilled workers and they are looking hard and training hard. The U.S and Europe also are facing critical shortage of skilled workers, especially in the software and High Tech areas and they are also looking for them. I strongly believe that to success, your company must focusing on training and developing skilled workers and keep them by having good incentives Your organization should determine what it needs to conduct its business, nothing less, nothing more.  What’s right for one organization may not work in another but having skilled people is already a significant advantage and differentiate you from your competitors.

I hope this helps.  If not, feel free to continue the dialog.