Một điều chung tôi đã quan sát thấy qua nhiều năm là tất cả họ đều hội tụ mạnh vào việc tìm kiếm, phát triển và duy trì người tài của họ.

Mỗi năm, Microsoft phỏng vấn vài nghìn sinh viên mới tốt nghiệp nhưng chỉ lựa lấy vài trăm người vào làm cho công ti. Mọi lúc một sinh viên đã tốt nghiệp tới xin việc, Apple cho họ qua một chuỗi các kiểm tra kĩ thuật và hành vi. Tại Google, 500 vị trí hàng đầu được dựa trên danh sách ứng cử viên, được quản lí cấp cao kiểm điểm. Trong những công ti hàng đầu này, quản lí cấp cao đóng vai trò quan trọng trong phát triển các tài năng giỏi nhất của họ. Hơn nữa, phần lớn các nhân viên này cuối cùng trưởng thành là những người lãnh đạo lớn, dẫn công ti tới hiệu năng cao.

Dựa trên dữ liệu được thu thập trong nhiều công ti hàng đầu, tôi đã nhận diện ra ba nhân tố then chốt cho công ti phát triển các tài năng. Chúng là:

1.      Tham gia tích cực của các quan chức điều hành cấp cao;

2.      Chương trình phát triển được thực hiện tốt; và

3.      Cam kết mạnh mẽ hướng tới các nhân viên có tiềm năng cao

Tất cả các công ti hàng đầu đều tin rằng người của họ là tài sản lớn nhất, và họ có dữ liệu để chứng minh điều đó. Khi số các tài năng của họ tăng lên, lợi nhuận của họ cũng tăng đáng kể. Không ai có thể phủ nhận thành công của Microsoft, IBM, Oracle, Apple, Google, và Intel trong công nghiệp phần mềm. Thực tế 75% thị trường phần mềm bị ba công ti đầu tiên kiểm soát. Vậy các công ti này làm cái gì khác biệt?

Có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng những tài năng hàng đầu tạo ra giá trị ít nhất là 100-150 phần trăm nhiều hơn người trung bình trong những việc làm tương tự. Do đó họ xứng đáng được lương tốt hơn và cơ hội lớn hơn những người khác. Đây là cái gì đó mà các công ti hàng đầu nhận ra và thực hiện tốt hơn hầu hết các công ti khác. Những tài năng hàng đầu được đặt vào phân loại việc cao hơn và được thưởng với lương tốt hơn. Đây là lí do then chốt tại sao nhiều tài năng hàng đầu muốn làm việc cho họ. Lương khác biệt cũng được thực hiện qua việc thưởng cổ phần công ti để làm tăng hiệu năng và duy trì tài năng.

Các công ti hàng đầu giỏi trong nhận diện và theo dõi tài năng tốt nhất của họ hơn các công ti khác. Họ kiểm điểm tiến bộ của mọi nhân viên, nhận diện người giỏi nhất rồi đưa ra công bố công khai. Dữ liệu về hiệu năng cũng được làm thành sẵn có cho mọi người trong công ti để đảm bảo tính khách quan và hành động như những tấm gương cho người khác noi theo. Nếu một tài năng muốn ra đi, quản lí cấp cao được lưu ý ngay lập tức để đưa ra cách chào giá để giữ cho người lãnh đạo tương lai tiềm năng còn ở lại.

Bên cạnh hệ thống thưởng, các công ti hàng đầu còn có tính dự ứng hơn trong việc cung cấp cho các tài tăng này những cơ hội lớn hơn để phát triển kĩ năng của họ đạt tới tiềm năng đầy đủ của họ. Họ thường được trao cho phụ trách những vai trò mấu chốt và được cho nhiều trách nhiệm hơn để nâng cao khả năng của họ.

Một khi những tài năng tiềm năng cao đã được nhận diện, các công ti hàng đầu cũng cho họ cơ hội làm việc chặt chẽ với quản lí cấp cao để động viên tương tác giữa lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo tương lai. Khi Bill Gates là giám đốc điều hành CEO tại Microsoft, ông ấy đã ăn trưa cùng các tài năng hàng đầu của họ mọi ngày. Steve Jobs bao giờ cũng họp với những tài năng hàng đầu của ông ấy xa khỏi công ti để cho họ có thể thảnh thơi và đi tới những ý tưởng hay hơn. Với nhiều quan tâm trong việc phát triển tài năng hàng đầu trong các công ti hàng đầu, không có gì ngạc nhiên là việc chuyển đổi nhân viên của họ ít hơn hai phần trăm. Các tài năng bao giờ cũng muốn làm việc trong môi trường thách thức nơi đóng góp của họ được thừa nhận và được thưởng.

Tôi tin rằng chú ý tới các tài năng hàng đầu tạo ra môi trường sản sinh ra những người lãnh đạo. Vì các tài năng tiềm năng là then chốt cho thành công của doanh nghiệp, việc nuôi dưỡng các năng lực của các nhân viên có tham vọng chính là lợi ích tốt nhất của công ti. Đây là một khái niệm đơn giản nhưng tôi không biết tại sao các công ti khác không tuân theo công thức “đã được chứng minh thành công” này?

English version

Top talent

As part of my research, I do visit many top companies to collect data and meet senior executives to understand their issues. One thing in common that I have observed throughout the years is they all have a strong focus on getting, developing and retaining their talented people.

Each year, Microsoft interviews several thousand new graduates but selects only few hundreds into its company. Every time a graduated student applies, Apple make them go through a series of technical and behavioral tests. At Google, the top 500 positions are based on a candidate list, to be reviewed by senior management. In these leading companies, senior management plays an important role in the developing of their best talents. Furthermore, most of these employees eventually mature to become great leaders, which leads to superior company performance.

Based on data collected among many top companies, I have identified three key factors for company to develop talents. They are:

1.      Active involvement by the senior executives;

2.      Well-executed developmental programs; and

3.      An strong commitment towards high-potential employees

All top companies believe that their people are their biggest assets, and they have data to prove it. As the number of their talents increase, their profits also increase significantly. Nobody can deny the successes of Microsoft, IBM, Oracle, Apple, Google, and Intel in the software industry. Actually 75% of the software market are controlled by the first three companies. So what do these companies do differently?

There are several studies indicated that top talents produce in value at least 100-150 percent more than average people in similar jobs. Therefore they deserve better salary and greater opportunities than others. This is something top companies recognize and implement better than most. Top talents are positioned to a higher job classification and rewarded with better pay. This is the key reason why many top talents want to work for them. The differentiated pay is also executed through the award of company stock to reinforce performance and retaining talent.

Top companies are better at identifying and tracking their best talent than others. They review progress of all employees, identify the best then made the announcement publicly. Data of performance is also be made available to everybody in the company to ensure objectivity and act as examples for others to follow. If a talent wants to leave, senior management is notified immediately to made counter-offer to keep their potential future leaders in house. Beside rewarding system, top companies are more proactive in provide these talents with greater opportunities to develop their skills to reach their full potential. Job assignments are designed to stretch the abilities of all potential talents. They are often put in charge of critical roles and given more responsibilities to improve their abilities.

Once a high potential talents have been identified, top companies also give them chances to work closely with their senior management to encourage interaction between senior leaders and future leaders. When Bill Gates was the CEO at Microsoft, he had lunch with their top talents everyday. Steve Jobs always have meetings with his top talents places away from company so they can relax and come up with better ideas. Given the amount of attention that goes into developing top talent in top companies, it is no surprise that their employee turnover is less than two percent. Talents always want to work in challenging environment where their contributions are recognized and rewarded.

I believe that the attention given to top talents creates an environment that produce leaders. Since potential talents are the key to business success, it is in a company’s best interests to nurture the capabilities of an ambitious employee. This is a simple concept but I do not know why other companies do not follow this “Proven success” formula?