Trong vấn đề tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về những công nghệ và quan niệm nằm bên dưới Web 2.0 – và điều chúng ngụ ý cho công ti. Học cách giải quyết các vấn đề gây nhiều tranh cãi về tin cậy, căn cước, và danh tiếng trực tuyến để cho tổ chức của bạn và khách hàng của nó không trở thành con mồi của lừa gạt trực tuyến. Khám phá cách bạn có thể dùng các kĩ thuật Web 2.0 để làm giầu cho ứng dụng BI của công ti của bạn, dẫn dắt việc chấp nhận ngày càng tăng của người dùng và “thông minh” ứng dụng lớn hơn. Và tìm ra cách bạn có thể hình thành và duy trì cộng đồng sản phẩm sống động sẽ làm cải tiến khả năng của bạn để chuyển giao phần mềm đúng vào thời gian đúng. “Điều mới tiếp” là ở đây – là tổ chức của bạn có sẵn sàng lấy ưu thế của nó không?
Qua tiến hoá công nghệ tự nhiên và kinh doanh của thời kì dot-com, Web ngày nay rõ ràng là khác với Web năm năm trước. Dù chúng ta gọi nó là bất kì điều gì, luôn có những cơ hội mới ở thị trường cho việc bắt đầu kinh doanh như nhau. Thay vì là một biệt danh trống rỗng, “Web 2.0″ thâu tóm một số xu hướng minh hoạ cho sự dịch chuyển có ý nghĩa trong hành vi của người phát triển, người tiêu thụ và doanh nghiệp. Điều này, đi kèm với sự kiện là Web 2.0 đang được thảo luận rộng rãi thế, tạo ra cơ hội để người ta lùi lại, kiểm điểm một số câu hỏi lớn hơn, và thám hiểm cách Web 2.0 có thể tác động vào chiến lược.
Khi xem xét chiến lược, chúng ta đã lấy cái nhìn đương đại rằng chiến lược không phải là về lập kế hoạch, nó là về nhận diện sự gióng thẳng tốt nhất của năng lực và tài nguyên của công ti với môi trường bên ngoài [8]. Trong bài báo này, chúng ta xem xét những xu hướng Web 2.0 then chốt bên trong môi trường Internet, bên trong công ti, và bên trong môi trường thương mại. Rồi chúng ta thám hiểm qui trình đánh giá năng lực và tài nguyên công ti với cái nhìn vào việc hiểu cách công ti có thể nắm lấy ưu thế của những cơ hội đang nổi lên.
Có nhiều định nghĩa về Web 2.0, nhưng một bài báo xêmina của Tim O’Reilly “Web 2.0 là gì” [18] cung cấp điểm bắt đầu logic. O’Reilly quan niệm cụm từ Web 2.0 dựa theo quan sát rằng Web, đi xa từ vụ “sụp đổ” năm 2001, đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, và tiến hoá của nó hướng tới phương tiện phổ cập đã chứa ngày càng nhiều người và ứng dụng chỉ bổ sung thêm vào đà của nó.
Tuy nhiên, Tim Berners-Lee, người có công với việc phát minh ra World Wide Web, mới đây đã đóng góp cho tranh luận này bằng việc vạch trần Web 2.0 là “biệt ngữ vô dụng” [16]. Dù sao, ông ấy cũng đồng ý với hiệu quả trao quyền của Web và khả năng của nó nối mọi người và tạo điều kiện cho các loại cộng tác mới. Về phần mình, chúng tôi khuyến cáo rằng bạn nên kiểm điểm lại định nghĩa về Web 2.0 được mô tả nổi bật trong Wikipedia [22]. Bất kể sự cường điệu nào, các doanh nghiệp vẫn duy trì khái niệm của những năm 1990 về “Internet” và “trực tuyến” ít có khả năng nhận diện được mối đe doạ và cơ hội trong tiến hoá của môi trường Web 2.0.
Giống như phần mềm nguồn mở, Web 2.0 dường như đã nảy sinh từ ý chí của quần chúng. Triệu chứng thông thường cho Web 2.0 là “Web tham gia” [16], một thuật ngữ nhấn mạnh vào công cụ và nền tảng tạo khả năng cho người dùng viết blog, tag, bình luận, sửa đổi, gia tăng, xếp hạng và nói chung tham chiếu ngược tới đóng góp của người khác. Quả vậy, nhiều bình luận đã hội tụ vào Web 2.0 trong biện minh công ti rằng các blog và wiki có thể thay thế hẳn cho các hệ thống truyền thông và quản lí tri thức khác bởi vì khả năng siêu của chúng nắm bắt tri thức ngầm ẩn, thực hành tốt nhất, và những kinh nghiệm liên quan trong toàn tổ chức [17]. Tri thức được tích luỹ của người trong tổ chức được coi một cách rộng rãi như tài sản có giá trị nhất của công ti, và công cụ Web 2.0 như vậy có thể nắm bắt tích cực (và ngấu nghiến) kí ức công ti, thậm chí từ những người đã về hưu hay đã chuyển đi.
Trong thế giới Web 2.0, điều cũng rất mấu chốt là nghĩ ra bên ngoài tổ chức. Việc cháy tự phát của máy laptop Dell ở Nhật Bản đi kèm với cộng đồng những người mua được liên nối, có trao đổi đã lập tức gây tác động lên công ti đa quốc gia này – và sự vụ này chẳng mấy chốc đã được khắc ghi vào cơ sở tri thức tập thể của Wikipedia [3].
Một hiệu ứng then chốt khác của Web 2.0 là việc nổi lên của dịch vụ trực tuyến thay vì phần mềm đóng gói [16]. Các mô hình kinh doanh kết quả cung cấp các giao diện và cung cấp nội dung dịch vụ Web cùng với việc dùng lại các dịch vụ dữ liệu khác ở chỗ có thể được. Google là một thí dụ nổi bật về chuyển giao các dịch vụ Web.
Các mô hình lập trình nhẹ đã nổi lên cho phép các hệ thống được nối lỏng và tiềm năng cho các ứng dụng hợp thành, trong đó dữ liệu và dịch vụ bổ sung được gắn với nhau trong một ứng dụng — thường được gọi là “trộn – mashup.” Điều này có vẻ giống với cách tiếp cận kiến trúc hướng dịch vụ (SOA), một mục tiêu phát triển công ti được tán thưởng nhiều. Khi bạn lột bỏ sự cường điệu, điều này đơn giản đi tới việc thực hiện các dịch vụ sờ mó được và làm cho chúng thành sẵn có trong kiểu cách phân bố đằng sau các API đã xác định rõ tương ứng với nhu cầu và mục đích doanh nghiệp.
Để chấm dứt điều này, yêu cầu then chốt cho công ti (như đối lập với người tiêu thụ ứng dụng Web 2.0) là ở chỗ các API và các dịch vụ đằng sau chúng rất có thể yêu cầu một chất lượng dịch vụ được thoả thuận. Chúng ta thám hiểu vấn đề này thêm dưới đây.
Ajax (Asynchronous JavaScript và XML) là kẻ tạo khả năng kĩ thuật chính cho Web 2.0, chuyển giao các trang Web đáp ứng và tương tác mà không làm chậm trễ và quá tải liên kết với lập trình Web truyền thống. Nếu bạn đã dùng Pageflakes, Google Maps, hay Microsoft’s Outlook Web Access (OWA), bạn đã quen thuộc với sức mạnh của Ajax. Trong khi Pageflakes là ứng dụng chủ yếu hội tụ vào người tiêu thụ, Google Maps chuyển giao giá trị doanh nghiệp thực bằng việc tạo khả năng cho các bên thứ ba truy nhập vào cơ sở dữ liệu thông tin và bản đồ của nó, qua các API đã công bố, để tạo ra các ứng dụng mới, phong phú hơn (như công ti định giá bất động sản housingmaps.com).
Ajax giúp gắn các dịch vụ tạp nham lại với nhau để chuyển giao kinh nghiệm phong phú, dựa trên trình duyệt mà thường được liên kết với các ứng dụng Web 2.0. Với công ti, OWA có thể là ví dụ về Ajax sẵn sàng cho công ti được triển khai rộng nhất và đầu tiên. Được phát triển ban đầu vào cuối những năm 1990, OWA bây giờ có 70-80 triệu người dùng (đại diện xấp xỉ 70% các hộp thư Exchange đã triển khai) trong nhiều công ti Fortune.
Song song với tranh luận tổng thể Web 2.0, những người bình luận và nhà phân tích công nghiệp cũng bị phân chia về định nghĩa Web 2.0 cho công ti. Một nhà bình luận xác nhận rằng “Enterprise Web 2.0 = SOA” [2]. Một số người hội tụ vào rò rỉ của công nghệ Web 2.0 người tiêu thụ (như VOIP) vào công ti [12]. Những người khác hội tụ vào xu hướng liên kết với kết mạng xã hội, cộng tác, và tự biểu hiện [17]. Quả vậy, những người đóng góp Wikipedia đã nhúng “Enterprise 2.0″ vào bên trong lối vào “Phần mềm xã hội xí nghiệp”[5].
Chúng tôi tin rằng Web 2.0 cho công ti tổ hợp mỗi một trong các khía cạnh này và hệ quả là lớn hơn mỗi một trong các bộ phận. Nó cũng là lĩnh vực đang tiến hoá. Báo cáo gần đây của Gartner về các công nghệ đang nổi lên đặt Web 2.0 ở đỉnh vòng lên cao của nó, nói rằng “công nghệ Web 2.0 và các mô hình kinh doanh cho phối các công nghệ đang nổi lên” [6]. Báo cáo này cũng chỉ ra rằng Web 2.0 trong công ti chỉ mới là bắt đầu xảy ra, dự đoán rằng một số khía cạnh sẽ không phải là “sẵn sàng công ti” trong 12-18 tháng nữa. Tuy nhiên, nhiều công nghệ tạo khả năng đã được thiết lập tốt và đang thành công tìm ra cách của chúng để đi vào công ti.
Web 2.0 cho công ti là ứng dụng thông minh của xu hướng dựa trên Web đã được thảo luận tới giờ. Với CIO, Web 2.0 cũng bao gồm việc phát triển lặp, cập nhật ứng dụng đều đặn, và cách dịch vụ đăng cai. Ở đây chúng ta sẽ hội tụ vào ba khía cạnh then chốt và chỉ ra cách chúng được tạo khả năng trong công ti, với tham chiếu tường minh tới nhà cung cấp giải pháp hàng đầu.
Dresdner Kleinwort Wasserstein, bộ phận ngân hàng đầu tư có trụ sở châu Âu của Dresdner Bank, đã bắt đầu wiki đầu tiên của nó vào năm 1997. Tổ thiết kế của nó bây giờ dùng nó để theo dõi dấu vết việc hoàn thành các dự án dựa trên Web của nó trong thời gian thực. Bên cạnh đó, một cánh của tổ tài chính cầm cố dùng wiki để bổ sung e-mail, do vậy khử bỏ nhu cầu sàng lọc qua các hộp thư tới [4]. Những người quan sát thị trường trích dẫn những người chấp thuận wiki sớm khác, kể cả Symantec và Walt Disney [13], trong khi Gartner dự đoán rằng đến trước 2009, 50% công ti sẽ chấp nhận wiki như công cụ cộng tác [6].
Các nhà cung cấp wiki công ti rất được chú ý có cả Socialtext và JotSpot. Cả hai công ti này đều có việc thực hiện hiện thời tại môi trường Fortune 500, với JotSpot nhắm tới làm dễ dàng cho người dùng công ti trong kinh nghiệm wiki bằng việc bổ sung thêm một chuỗi những công cụ quen thuộc, kiểu Microsoft Office để nâng cao năng suất và hấp thu. Microsoft cũng chuyển giao chức năng wiki cho công ti qua Dịch vụ SharePoint Windows (tập các tính năng của Windows Server 2003), điều cung cấp các công cụ cộng tác phong phú, kể cả không gian làm việc tổ, RSS, và làm blog.
Blog công ti cũng đã trở nên được thừa nhận rộng rãi hơn. Cựu nhân viên của Microsoft Robert Scoble đã làm blog từ lâu [21], và chúng ta bây giờ thấy các quan chức điều hành của Sun Microsystems và General Motors đóng góp cho “blog quyển.” Không giống wikis, blog phù hợp hơn để tham gia vào đối thoại với khán giả rộng hơn — thường là ở ngoài. Dạng trao đổi này có người bênh kẻ chống, và tổ chức cần cố gắng giữ cân bằng giữa trao đổi công ti được làm nhẹ bớt và đối thoại cởi mở, tới mức trần trụi [20].
Mặc cho ích lợi của việc có đối thoại cởi mở hơn với công nghiệp và khách hàng của bạn (nỗ lực của Scoble được tín nhiệm rộng rãi với việc đưa khuôn mặt mang tính người nhiều hơn vào công ti phần mềm lớn nhất thế giới), việc thu hồi vốn đầu tư của viết blog khó mà định lượng được. Cũng có rủi ro cố hữu của việc làm blog, như quan hệ công chúng tiêu cực từ những người viết blog bất hạnh, rò rỉ thông tin không đúng lúc, và defamation trách nhiệm về lời phỉ báng qua những kênh công ti không được điều phối. Để đáp ứng lại các nhân tố này, từng công ti cần đánh giá liệu việc viết blog có khowsp với mô hình của nó hay không và làm sao quản lí được việc viết blog.
Gartner nêu bật phân tích mạng xã hội như một xu hướng CNTT công ti khác có liên quan tới Web 2.0 có nghĩa [6]. Tương phản với các site kết mạng xã hội người tiêu thụ như mạng ưa chuộng của thanh thiếu niên MySpace.com, các site hội tụ vào doanh nghiệp như Visible Path và LinkedIn đã tự chứng minh chúng bằng việc giúp thiết lập vị trí bán và triển vọng thuê người từ các liên hệ tập thể các đồng nghiệp [19]. Sau rốt, các doanh nghiệp đơn giản là các mạng được hình thành để làm hay bán cái gì đó, và “vốn quan hệ” thu được trong sự tín nhiệm.
Open BC/XING đại diện cho mạng lớn nhất các nhà chuyên môn châu Âu, và site này cũng có công với việc cung cáp mô hình thương mại khả thi đầu tiên có thể cho công ti kết mạng xã hội. Hiện thời trong giai đoạn beta là Cogenz, một công tin đánh dấu sách xã hội có trụ sở ở Anh đang nhằm tới việc tranh đua thành công của người tiêu thụ của del.icio.us. Và Microsoft đang đặt việc thay đổi mạng nội bộ lên kết mạng xã hội với việc đưa ra sắp tới của Office SharePoint Server 2007, có bao hàm cấu phần kết mạng xã hội dùng thông tin về trách nhiệm, kĩ năng và trao đổi điện tử của tổ chức của bạn để giúp nhận diện các đồng nghệp với mối quan tâm và trách nhiệm chung hay tri thức chuyên gia bổ sung.
Thực hiện các ứng dụng công ti như dịch vụ, công bố giao diện của chúng qua các chuẩn Internet đã thiết lập tốt (tức là, các API dùng XML và REST), và phát triển các ứng dụng hợp thành (như, mashups công ti) là khả thi về mặt kĩ thuật bây giờ với các kĩ năng đã sẵn có [9]. Hơn nữa, McKinsey kết luận trong một báo cáo công nghiệp gần đây rằng SaaS (phương pháp chuyển giao Web 2.0 chiếm ưu thê) đã thu được lực kéo trong một số miền ứng dụng công ti — như trả lương, quản lí vốn con người, CRM, hội nghị, mua sắm, hậu cần, dịch vụ thông tin, và thương mại điện tử — và sẽ làm ra ích lợi qua miền chéo ứng dụng rộng hơn nhiều trong ba năm tới [1].
IBM cũng đang thấy mối quan tâm tăng lên và nhu cầu cho mashups công ti. Công ti này gần đây đã xác định khuôn khổ dùng các dịch vụ Web và công nghệ wiki để cho phép mọi người tạo ra các ứng dụng đã chuyên biệt hoá trong ít hơn năm phút [14].
Được tổ hợp lại, những xu hướng này trỏ tới các ứng dụng hợp thành, nhẹ cân nhưng tổ hợp hiệu quả dữ liệu và dịch vụ từ nhiều dịch vụ và ứng dụng, yêu cầu chỉ một lượng tối thiểu mã bổ sung. Có nhiều ví dụ về mashups công ti thấy được — cho dù chúng không chính thức chạy theo cái nhãn đó. Bốn năm trước, Microsoft Anh đã phát triển một ứng dụng hợp thành tổ hợp an toàn dữ liệu nhân viên với dữ liệu trả lương được cung cấp (và quản lí) từ bên ngoài từ Sage, một nhà cung cấp giải pháp trả lương và kế toán Anh hàng đầu, cho nên nhân viên có thể hoàn thành đóng thuế của họ trực tuyến và rồi gửi trực tiếp cho dịch vụ tự khai thuế trực tuyến của chính phủ Anh.
Một thành công được ghi tài liệu gần đây là kinh nghiệm mashup của Sprint Nextel. Được sinh ra từ chiến lượ SOA thực hiện lâu dài, mashup của Sprint cho phép công ti thực hiện hiệu quả các ứng dụng như dịch vụ định vị người bán trực tuyến có tổ hợp thông tin bản đồ với dữ liệu người bán đã đăng kí. Công ti này coi thành công của mình với mashups là do thời gian dành phát triển chính sách thích hợp và nền đảm bảo chất lượng dịch vụ [10].
Một bài phê bình gần đây của nhà bình luận công nghiệp Dion Hinchcliffe về Web 2.0 cho thấy các công cụ có phẩm chất rất tốt để xây dựng các mashup công ti [11]. Công cụ duy nhất được làm nổi bật là Data Mashups, bộ xây dựng ứng dụng Web trực quan kéo và thả được lựa chọn vì sự dễ sử dụng về quan niệm của nó (tuy nhiên nó vẫn ở dạng beta khi chúng tôi viết bài báo này). Một bài phê bình gần đây thấy các ứng dụng phát triển như Nexaweb, đã khoe về một danh sách lớn các khách hàng tham chiếu, có cả Siemens và ngân hàng đầu tư toàn cầu Jefferies & Company.
IBM đang làm việc trên dự án có tên QEDwiki (wiki được thực hiện nhanh chóng và dễ) nhờ nó doanh nhân có thể phát triển các trang Web riêng của họ bằng các cấu phần kéo và thả trên một bảng màu [7]. Được hội tụ vào việc chuyển giao “ứng dụng wiki” nhanh và mạnh, như bảng điều khiển của người bán hàng, dự án này được công bố vào tháng 11/2005 và được duyệt xét lại vào tháng 4/2006 [15]. Với hội tụ tương tự vào các cách nhìn thông tin hợp thành tự xây dựng, Microsoft Office SharePoint Server 2007 tạo khả năng kéo và thả của Web Parts1 tích hợp với các kho dữ liệu công ti và các dịch vụ Web để trộn dữ liệu và thông tin có liên quan cho người dùng. Việc phát triển của các Web Parts này được thực hiện bằng việc dùng môi trường phát triển điển hình như Microsoft Visual Studio 2005.
Như với phát triển của các ứng dụng trong trình duyệt, đã được biết, Ajax vẫn còn là chuẩn mặc nhiên. Nhiều người chấp thuận sớm đã phát triển thư viện Ajax riêng của họ và hội tụ vào việc dùng khuôn khổ nguồn mở. Thách thức với môi trường này bao gồm an ninh, tính toàn vẹn, và kiểm thử.
Các nền thương mại nâng cao hơn đang có sẵn từ các nhà cung cấp như Tibco, JackBe, hay Backbase. Ruby trên khuôn khổ phát triển Rails Web đưa vào ngôn ngữ riêng của nó, Ruby, với hội tụ vào năng suất người lập trình Web. Tuy nhiên, có thể là các nhà cung cấp lớn hơn, như Microsoft với dự án Atlas của họ và Sun với Java EE của họ, Ajax chung cuộc sẽ thắng trên phần lớn cộng đồng người phát triển công ti, đặc biệt khi từng nhà cung cấp tích hợp đầy đủ các nỗ lực này vào nền phát triển của nó.
Vì quan niệm của nó, Internet đã trưởng thành từ việc cung cấp thông tin trực tiếp sang cộng đồng kinh tế và xã hội do người dùng dẫn lái được làm mạnh bởi nhiều nền phổ cập. Hệ quả là phần lớn các toorchwsc đã phải xem xét lại tác động chiến lược của thay đổi cảnh quan và các công nghệ tạo khả năng sẵn có.
Cùng với khả năng trao đổi, cộng tác và xuất bản, người mua bây giờ có quyền lực khu biệt tích cực so với các nhãn hiệu. Việc tiếp thị và làm giá sản phẩm đã trở thành trong suốt hơn, và công ti không còn kiểm soát quan hệ công chúng PR. Người mua cả ở mức người tiêu thụ và B2B đã tăng thêm quyền lực qua việc tham gia phong phú vào các cộng đồng trực tuyến và có truy nhập vào cấu trúc giá và phản hồi khách hàng khác. Trong khi điều này không hợp nhất nhóm người mua hay tăng quyền lực mua, việc trao đổi tức khắc và thời sự toàn cầu giữa những người mua có tạo ra vị thế mạnh.
Trong thế giới Web 2.0, người mua cũng tận hưởng quyền lực tăng lên qua khả năng của họ để chuyển đổi nhà cung cấp với giá ít hay không mất phí. Các dịch vụ qua Internet là chủ đề Web 2.0 mạnh, và khi người mua tiếp tục chấp nhận SaaS, các tổ chức có thể kinh nghiệm nổi sóng khách hàng cao hơn theo kiểu cấp phép truyền thống và thị trường thiết đặt. Để chống lại xu hướng lớn hơn của khách hàng chuyển đi và làm dễ dàng ngày càng tăng cho việc làm như vậy, các tổ chức sẽ phải xây dựng “rào cản đi ra” khác để làm giảm thiểu việc nổi sóng khách hàng.
May mắn cho người tiêu thụ, những rào cản như thế có thể bao gồm sự tham gia của khách hàng được làm phong phú thêm, canh tân được nhằm tăng giá trị khách hàng, và các mức cao hơn của sự thân thiết khách hàng qua việc duy trì và phân tích dữ liệu. Mô hình một cú nhấn chuột của Amazon.com là ví dụ đơn giản — ngay cả phiền phức của việc gõ lại địa chỉ và số thẻ Visa của bạn lúc đi ra với đối thủ cạnh tranh cũng là rào cản chuyển đổi.
Rõ ràng rằng trong thế giới của Web 2.0, dữ liệu là chìa khoá, dù ns là dựa trên khách hàng hay tài sản sở hữu riêng. Nhiều công ti, nếu không nói là tất cả, thành công về Web 2.0 đều đạt tới nguồn ưu thế thông qua thu thập, thao tác, và làm giầu khối lượng dữ liệu của người dùng. Với các công ti vận hành trong môi trường cạnh tranh mới này, nơi động cơ so sánh giá cả đang được làm thành hàng hoá gần nhu cho mọi thứ, quản lí và làm giầu dữ liệu sẽ trở thành nhân tố thành công mấu chốt.
Bên ngoài dữ liệu, tiềm năng của mashup của Web 2.0 sẽ giúp mở rộng thêm miền khách hàng và giao tác được tham gia qua Web, tạo khả năng cho các giao tác phức tạp hơn có yêu cầu mức độ đánh giá cao hơn. Khi các giao tác Internet tăng về phạm vi, khách hàng sẽ yêu cầu mức độ tham gia sâu hơn trước khi cam kết mua. McKinsey & Company thấy nhu cầu tăng lên này cho tương tác ngầm ẩn [1] là miền then chốt nơi các mashups sẽ tạo khả năng cho qui trình bán tăng cường con người được tự động hoá và được đổi qui mô qua Web.
Trong khi tạo khả năng cho khách hàng, các dịch vụ chuyển giao dựa trên Internet, một thị trường các site đang mở rộng, và dữ liệu được làm phong phú sẽ thay đổi một số khía cạnh của cạnh tranh trong nhiều ngành công nghiệp, hầu như không thể nào chúng sẽ tác động tới các nhân tố nền tảng, như qui mô hiệu lực tối thiều, đường cong kinh nghiệm, rào chắn điều chỉnh, hay sự mạnh mẽ về vốn. Tất nhiên, các ngành công nghiệp dựa trên mức độ chi tiêu vốn phát triển phần mềm cao như cái ngăn cản đi vào có thể thành mong manh với những kẻ mới vào mà chuyển giao các ứng dụng mashup và SaaS cạnh tranh từ cơ sở chi phí thấp hơn.
Chi phí kết cấu nền không còn là rào cản, vì chúng dễ dàng bị vượt qua do dung lượng thuê bao hay qua việc thúc bẩy các tài nguyên và công cụ của người dùng (như CacheLogic làm). Các chi phí khác có thể được giảm bớt với sự hài lòng do người dùng sinh ra và kết cấu nền nguồn mở, do vậy cung cấp các cơ hội thêm cho những người mới vào thị trường.
Với việc nổi lên của Web 2.0, các chiến lược phòng thủ truyền thống như API tài sản riêng ít được chấp nhận trên thị trường. Thực tế, việc mở các API có thể tạo ra nguồn ưu thế tốt hơn nhiều. Salesforce.com mang cờ Web 2.0 điển hình cho việc thực hiện thành công ưu thế “kẻ đi đầu tiên” trong việc mở API của nó và tạo ra hiệu quả mạng của các sản phẩm bổ sung của bên thứ ba. Giá trị của nền CRM của Salesforce.com đã được tăng lên đáng kể qua thị trường gắn thêm bên thứ ba của công ti; càng nhiều người tham gia vào mạng, nền của công ti càng có giá trị.
Tất nhiên, không phải tất cả các hãng đều có thể là người đầu tiên vào thị trường, và hiệu quả mạng chỉ là một trò chơi chiến lược — và do vậy không thể phù hợp với mọi tình huống. Phát triển một chiến lược Web 2.0 hiệu quả để phù hợp với tình huống duy nhất yêu cầu tư duy rộng và nên bắt đầu bằng việc hiểu năng lực và tài nguyên cốt lõi của tổ chức.
Nhiều tổ chức lấy cái nhìn thị trường, bắt đầu hình thành chiến lược bằng việc hỏi các câu hỏi như “Chúng ta phục vụ thị trường nào?” và “Ai là khách hàng của chúng ta?” Ty nhiên, với các hãng có quảng cáo thương mại trên Internet hay được hội tụ vào phần mềm theo cách nào đó, việc dùng khách hàng làm cơ sở của chiến lược có thể thành vấn đề.
Trong thế giới mà sự ưa chuộng của khách hàng luôn biến động, và nơi mà căn cước khách hàng và công nghệ phục vụ khách hàng đang thay đổi, lấy cách tiếp cận dựa trên tài nguyên tới chiến lược có thể cung cấp sự ổn định tốt hơn. Trong những năm 1990, cái nhìn dựa trên tài nguyên của hãng đã làm mạnh thêm tính phổ biến khi người điều hành thấy rằng việc xác định hãng dưới dạng cái gì là khả năng thực hiện của nó đã làm nảy sinh kết quả trong chiến lược thành công nhiều, khi được đo bằng kết quả, hơn là lấy cái nhìn thị trường rộng hơn.
Tất nhiên, ngay cả các doanh nghiệp có hiểu biết kĩ thuật sẽ hiếm khi có tài nguyên và năng lực được yêu cầu để chiếm ưu thế ngay của toàn bộ hiện tượng Web 2.0. Điều quan trọng hơn, có nhiều doanh nghiệp không quan tâm trở thành các công ti Web 2.0. Bất kể tới mối quan tâm của tổ chức tới Web 2.0, việc đánh giá năng lực và tài nguyên bên trong hoàn cảnh của môi trường Web 2.0 có thể giúp cho công ti nhận ra bất kì điểm mạnh hay điểm yếu nào mà có thể có tác động dài hạn nếu thị trường tiếp tục đi theo xu hướng Web 2.0.
Salesforce.com được thành lập năm 1999 với tầm nhìn về chuyển giao các ứng dụng dựa trên Internet; tiếp sau đó, hãng đã phát triển năng lực và thu nhận hay phát triển tài nguyên để hỗ trợ cho tầm nhìn đó. May mắn, việc nhìn xa của người sáng lập đã có hiệu lực, và doanh nghiệp bây giờ chiếm vị trí tốt trong môi trường Web 2.0.
Salesforce.com đã lấy ưu thế của năng lực tổng thể của nó và đi theo xu hướng này rất tốt. Công ti đã đạt tới và tạo ra khía cạnh cộng đồng của doanh nghiệp qua các ứng dụng bổ sung phát triển cộng đồng, các blogs, và các xêmina cộng đồng rộng hơn và tham gia vào các biến cố.
Tương phản lại, Sage, nhà xuất bản các ứng dụng CRM Act! và SalesLogix, có gốc rễ trong phần mềm bó gói, nơi các tổ phát triển ứng dụng, hiện diện bán lẻ, quản lí kênh, và các tổ hỗ trợ lớn đã là người dẫn lái thành công. Để đáp ứng với nhu cầu thị trường, công ti đã phát triển phiên bản có khả năng Internet của Act!, nhưng nó đã không theo đuổi các khía cạnh quan trọng khác của Web 2.0.
So sánh năng lực và tài nguyên tương đối của hai đối thủ cạnh tranh này chỉ ra cách thay đổi thị trường có thể làm yếu một vị thế chiến lược có thời đã là mạnh (xem Hình 1 và 2) bằng việc nâng tầm quan trọng của các năng lực khác. Trước khi thảo luận về hai công ti này, chúng tôi muốn nói rằng mục đích của so sánh này không phải là nói công ti này tốt hơn công ti kia. Thay vì thế, nó làm sáng tổ cách các nhân tố được coi là quan trọng trong Web 2.0 đã dịch chuyển cân bằng quyền lực xa khỏi các công ti cấp phép phần mềm truyền thống.
Hình 1 — Phân tích của Sage Act! về năng lực và tài nguyên của Web 2.0.
Hình 2 — Phân tích của Salesforce.com về năng lực và tài nguyên của Web 2.0.
Bằng việc so sánh sức mạnh tương đối của công ti với tầm quan trọng của những sức mạnh đó trong thị trường, điều rõ ràng là sức mạnh trước đây là mấu chốt cho thành công trong thị trường bán lẻ bị bó co lại đã trở thành thừa không cần thiết trong môi trường Web 2.0. Hơn nữa, các năng lực và tài nguyên có thời được coi là không liên quan có thể nhanh chóng trở thành điểm yếu.
Phân tích về năng lực và tài nguyên của Sage nhận diện sự dịch chuyển tương đối quan trọng sang môi trường Web 2.0 và phơi bầy nhiều điểm yếu, làm sáng tỏ các đe doạ từ những kẻ cạnh tranh Web 2.0. Tài nguyên và năng lực của công ti được gióng thẳng tốt hơn nhiều với thành công trong thị trường phần mềm bị bó co lại truyền thống, nơi các kênh bán, sự hiện diện bán lẻ, tổ bán hàng, và hỗ trợ là quan trọng. Vấn đề cho Sage là, làm sao những năng lực và tài nguyên này có thể được gióng thẳng tốt hơn tới việc làm tối đa thu hồi vốn được sử dụng trong toàn công ti mà xu hướng Web 2.0 sẽ chi phối thị trường?
Tương phản lại, Salesforce.com cung cấp một ví dụ mạnh về tổ chức gióng thẳng thành công năng lực và tài nguyên của nó với thị trường Web 2.0, đó là lí do tại sao chúng tôi đã dùng nó như trường hợp tham chiếu trong ví dụ của chúng tôi.
Không phải tất cả các công ti đều có thể biến đổi thành công ti Web 2.0 qua đêm — không phải tất cả các công ti đều có ham muốn này. Nhưng mọi công ti đều phải xem xét tới tác động của Web 2.0 lên chiến lược kinh doanh của mình và tiến hành phân tích để hiểu tốt hơn cách nó có thể tận dụng ưu thế của Web 2.0.
Các cơ hội tồn tại để tạo ra giá trị bằng cách khai thác xu hướng và công nghệ Web 2.0 như phân tích mạng xã hội, cộng tác tri thức tập thể (như, wikis và không gian ngang quyền), ghép nối khách hàng rộng (như, qua blogs), và SaaS (dẫn tới trộn lẫn và ứng dụng hợp thành). Web 2.0 cũng trình ra rủi ro. Trong môi trường thương mại, người mua đã tăng quyền lên và đòi hỏi các dịch vụ trực tuyến phong phú hơn, thích nghi nhiều hơn; trừ phi các nhà cung cấp có thể tạo ra sự dính líu mạnh, thì người mua mới có thể dễ dàng chuyển sang.
Chúng ta hài lòng rằng các công ti ít nhất cũng phải thừa nhận và xem xét những xu hướng và công nghệ này, bởi vì sân chơi đã dịch chuyển rất có ý nghĩa. Các hãng thành công đang thực hiện những giải pháp tốt hơn, tạo ra giá trị khách hàng, và duy trì khách hàng qua việc làm giầu dữ liệu người dùng. Phân tích năng lượng và tài nguyên là cách mạnh mẽ để thám hiểm cách thị trường đặt giá trị mới lên tài sản công ti mà đã dẫn tới thành công trong quá khứ. Các công ti đang được quảng cáo trên Internet và thị trường phần mềm — và ham muốn quảng cáo thêm với Web 2.0 — nên lấy thời gian để xem xét tới tác động của thay đổi trong môi trường và điều chỉnh các chiến lược của họ tương ứng.
by David Rowe and Cassian Drew
Once dismissed as a vacuous Silicon Valley buzzword, Web 2.0 is gradually becoming recognized as an important collection of technologies, business strategies, and social trends. In our next issue, we will discuss the technologies and concepts that underlie Web 2.0 — and what they mean for the enterprise. Learn how to resolve vexing issues of online trust, identity, and reputation so your organization and its customers don’t fall prey to online fraud. Discover how you can use Web 2.0 techniques to enrich your enterprise BI applications, leading to increased user adoption and greater application “intelligence.” And find out how you can form and sustain a vibrant product community that will improve your ability to deliver the right software at the right time. The “next new thing” is here — is your organization ready to take advantage of it?
Through a natural technological and business evolution of the dot-com era, the Web today is clearly different to the Web five years ago. Whatever we call it, there are new opportunities in the marketplace for startups and enterprises alike. Rather than a hollow moniker, “Web 2.0″ encapsulates a number of trends that illustrate a significant shift in the behaviors of developers, consumers, and businesses. This, coupled with the fact that Web 2.0 is being discussed so broadly, creates an opportunity to step back, review some of the bigger questions, and explore how Web 2.0 may impact strategy.
When considering strategy, we have taken the contemporary view that strategy is not about planning, it is about identifying the best alignment of an enterprise’s capabilities and resources with the external environment [8]. In this article, we consider the key Web 2.0 trends within the Internet environment, within the enterprise, and within the commercial environment. We then explore the process of assessing enterprise capabilities and resources with a view to understanding how an enterprise can take advantage of emerging opportunities.
There are many definitions of Web 2.0, but Tim O’Reilly’s seminal article “What Is Web 2.0″ [18] provides the logical starting point. O’Reilly coined the phrase Web 2.0 upon observing that the Web, far from having “crashed” in 2001, is more important than ever, and its evolution toward a more ubiquitous medium that has encompassed more and more people and applications only adds to its momentum. However, Tim Berners-Lee, the man credited with inventing the World Wide Web, recently contributed to the debate by debunking Web 2.0 as “useless jargon” [16]. Nonetheless, he does agree with the empowering effect of the Web and its ability to connect people and facilitate new kinds of collaboration. For our part, we recommend that you review the definition of Web 2.0 featured in Wikipedia [22]. Regardless of hype, businesses that retain the 1990s notion of “Internet” and “online” are less likely to identify threats and opportunities in the evolving Web 2.0 environment.
Like open source software, Web 2.0 has seemed to rise from the will of the masses. A common synonym for Web 2.0 is the “participatory Web” [16], a term that emphasizes the tools and platforms that enable users to blog, tag, comment, modify, augment, rank, and generally refer back to the contributions of others. Indeed, many commentaries focused on Web 2.0 in the enterprise argue that blogs and wikis may well supplant other communication and knowledge management systems because of their superior ability to capture tacit knowledge, best practices, and relevant experiences throughout an organization [17]. The accumulated knowledge of its people is widely regarded as an enterprise’s most valuable asset, and Web 2.0 tools such as these can actively (and voraciously) capture corporate memory, even from those who have retired or moved on.
In a Web 2.0 world, it is also critical to think outside the organization. The spontaneous combustion of a Dell laptop in Japan coupled with a community of interconnected, communicative buyers had an immediate impact on the multinational — and the incident was soon etched in the collective knowledgebase of Wikipedia [3].
Another key Web 2.0 effect is the rise of online services rather than packaged software [16]. Resulting business models offer Web services interfaces and content syndication along with the reuse of other data services where possible. Google is a prominent example of Web services delivery.
Lightweight programming models have emerged that allow for loosely coupled systems and the potential for composite applications, in which complementary data and services are brought together in a single online application — often called a “mashup.” This is not dissimilar to the service-oriented architecture (SOA) approach, a much-applauded enterprise development objective. When you strip away the hype, this simply amounts to implementing tangible services and making them available in a distributed fashion behind well-defined APIs according to business needs and objectives.
To this end, the key requirement for the enterprise (as opposed to a consumer Web 2.0 application) is that the APIs and the services behind them are likely to require an agreed quality of service. We explore this issue further below.
Ajax (Asynchronous JavaScript and XML) is a key technical enabler for Web 2.0, delivering responsive and interactive Web pages without the delays and overheads associated with traditional Web programming. If you have used Pageflakes, Google Maps, or Microsoft’s Outlook Web Access (OWA), you’re already familiar with the power of Ajax. While Pageflakes is a largely consumer-focused application, Google Maps delivers real business value by enabling third parties to access its database of information and maps, via published APIs, to create new, richer applications (such as real estate pricing company housingmaps.com).
Ajax helps bring together disparate services to deliver the rich, browser-based experience that is often associated with Web 2.0 applications. For the enterprise, OWA is possibly the first and most widely deployed enterprise-ready example of Ajax. Initially developed in the late 1990s, OWA now has 70-80 million users (representing approximately 70% of deployed Exchange mailboxes) in many Fortune 500 companies.
In parallel to the overall Web 2.0 debate, industry commentators and analysts are also split on the definition of Web 2.0 for the enterprise. One commentator maintains that “Enterprise Web 2.0 = SOA” [2]. Some focus on the seepage of consumer Web 2.0 technologies (such as VOIP) into the enterprise [12]. Others focus on the trends associated with social networking, collaboration, and self-expression [17]. Indeed, Wikipedia contributors have embedded “Enterprise 2.0″ within the “Enterprise social software” entry [5].
We believe that Web 2.0 for the enterprise incorporates each of these aspects and is consequently larger than each of the parts. It is also an evolving field. Gartner’s recent report on emerging technologies places Web 2.0 at the peak of its hype cycle, stating that “Web 2.0 technologies and business models dominate emerging technologies” [6]. The report also points out that Web 2.0 in the enterprise is only just beginning to happen, predicting that some aspects will not be “enterprise ready” for another 12-18 months. However, many enabling technologies are already well established and are finding their way successfully into the enterprise.
Web 2.0 for the enterprise is the intelligent application of the Web-based trends discussed thus far. For the CIO, Web 2.0 also consists of iterative development, regular application updates, and hosted services. Here we will focus on three key aspects and show how they are enabled in the enterprise, with explicit references to leading solution providers.
Enterprise Wikis
Dresdner Kleinwort Wasserstein, the Europe-based investment banking division of Dresdner Bank, started its first wiki in 1997. Its design team now uses it to track the completion of its Web-based projects in real time. In addition, a wing of the bank’s equity financing team uses a wiki to supplement e-mail, thus eliminating the need to sift through inboxes [4]. Market watchers cite other early wiki adopters, including Symantec and Walt Disney [13], while Gartner predicts that by 2009, 50% of companies will have adopted the wiki as a collaboration tool [6].
Well-regarded corporate wiki providers include Socialtext and JotSpot. Both companies have current implementations in the Fortune 500 environment, with JotSpot aiming to ease enterprise users into the wiki experience by adding a suite of familiar, Microsoft Office-like tools to enhance productivity and uptake. Microsoft also delivers wiki functionality to the enterprise via its Windows SharePoint Services (a set of Windows Server 2003 features), which provide rich collaboration tools, including team workspaces, RSS, and blogging.
Corporate Blogging
Corporate blogging has also become more widely acknowledged. Ex-Microsoft employee Robert Scoble has long been blogging [21], and we now see executives from Sun Microsystems and General Motors contributing to the “blogosphere.” Unlike wikis, blogs are more suited to engaging in a dialogue with a broader — often external — audience. This form of communication has its pros and cons, and organizations need to strike a balance between sanitized corporate communications and open, so-called naked, dialogue [20].
Despite the benefits of having a more open dialogue with the industry and your customers (Scoble’s efforts are widely credited with putting a more human face on the world’s largest software company), the ROI of blogging is difficult to quantify. There are also inherent risks to blogging, such as negative PR from unhappy bloggers, untimely information leakage, and defamation liability through unmonitored corporate channels. In response to these factors, each company needs to evaluate whether or not blogging fits its model and how blogging should be managed.
Social Networking
Gartner highlights social network analysis as another significant Web 2.0-related enterprise IT trend [6]. In contrast to consumer social networking sites such as the teenage favorite MySpace.com, business-focused sites such as Visible Path and LinkedIn have proven themselves by helping establish sales leads and hiring prospects from the collective contacts of colleagues [19]. After all, businesses are simply networks formed to make or sell something, and “relationship capital” is gaining in credibility.
Open BC/XING represents the largest network of European professionals, and the site is also credited with offering possibly the first feasible commercial model for a social networking company. Currently in beta is Cogenz, a UK-based enterprise social bookmarking company aiming to emulate the consumer success of del.icio.us. And Microsoft is putting an intranet twist on social networking with its upcoming release of Office SharePoint Server 2007, which includes a social networking component that uses information about your organization responsibilities, skills, and electronic communications to help identify colleagues with common interests and responsibilities or complementary expertise.
Implementing enterprise applications as a service, publishing their interfaces via well-established Internet standards (i.e., APIs utilizing XML and REST), and developing composite applications (i.e., enterprise mashups) are all technically feasible now with skills that are already available [9]. Furthermore, McKinsey concluded in a recent industry report that SaaS (the predominant Web 2.0 delivery method) has already gained traction in a number of enterprise application areas — such as payroll, human capital management, CRM, conferencing, procurement, logistics, information services, and e-commerce — and should make gains across a much broader cross-section of applications over the next three years [1]. IBM is also seeing a growing interest in and demand for enterprise mashups. The company recently defined a framework that uses Web services and wiki technology to allow people to create customized applications in less than five minutes [14].
Combined, these trends point toward lightweight, composite applications that efficiently combine data and services from multiple services and applications, requiring only a minimal amount of additional code. There are many examples of tangible enterprise mashups — even if they don’t officially go by that label. Four years ago, Microsoft UK developed a composite application that securely combined employee data with externally supplied (and managed) payroll data from Sage, a leading UK accounting and payroll solution provider, so employees could complete their tax returns online and then post them directly to the UK government’s online self-assessment service. A more recently documented success is Sprint Nextel’s mashup experience. Born out of a long-running SOA strategy, Sprint’s mashups allowed the company to efficiently implement such applications as an online dealer location service that combined mapping information with registered dealer data. The company attributes its success with mashups to the time spent developing appropriate policies and a platform that ensured quality of service [10].
A recent review by Web 2.0 industry commentator Dion Hinchcliffe found very few good-quality tools for building enterprise mashups [11]. The only tool highlighted was Data Mashups, a drag-and-drop visual Web application builder that was selected for its conceptual ease of use (it was, however, still in beta when we wrote this article). A more recent review finds development applications such as Nexaweb, which already boasts a strong list of reference customers, including Siemens and the global investment bank Jefferies & Company.
IBM is working on a project called QEDwiki (quick and easily done wiki) with which businesspeople can develop their own Web pages by dragging and dropping components onto a pallet [7]. Focused on delivering quick and powerful “application wikis,” such as a salesperson’s dashboard, the project was announced in November 2005 and again previewed in April 2006 [15]. With a similar focus on self-built composite information views, Microsoft Office SharePoint Server 2007 enables drag and drop of Web Parts1 that integrate with enterprise data repositories and Web services to mash up data and information relevant to the user. Development of these Web Parts is done using typical development environments such as Microsoft Visual Studio 2005.
As for the development of bespoke, in-browser applications, Ajax remains the de facto standard. Many early adopters developed their own Ajax libraries and focused on the use of open source frameworks. Challenges with this environment included security, integrity, and testing. More advanced commercial platforms are available from vendors such as Tibco, JackBe, or Backbase. The Ruby on Rails Web development framework introduces its own language, Ruby, with a focus on Web programmer productivity. However, it is likely that the larger vendors, such as Microsoft with its Atlas project and Sun with its Java EE, Ajax will ultimately win over a large portion of the enterprise developer community, particularly when each vendor fully integrates these efforts into its development platforms.
Since its conception, the Internet has matured from directed information provision to a user-driven economic and social community powered by a more pervasive platform. Consequently, most organizations have had to consider the strategic impact of the changing landscape and available enabling technologies.
Along with the ability to communicate, collaborate, and publish, buyers now have the power to actively discriminate against brands. Product marketing and pricing have become more transparent, and the corporation no longer controls PR. Buyers both at the consumer and B2B levels have increased power through enriched engagement in online communities and have access to cost structures and other customer feedback. While this has not consolidated buyer groups or increased purchasing power, immediate and topical global communication between buyers does create a strong position.
In a Web 2.0 world, buyers also enjoy increased power through their ability to switch vendors at little or no cost. Services over the Internet is a strong Web 2.0 theme, and as buyers continue to adopt SaaS, organizations are likely to experience higher customer churn than in the traditional licensing and installation market. To combat customers’ greater propensity to switch and the increased ease of doing so, organizations will have to build alternative “barriers to exit” in order to minimize customer churn. Fortunately for the consumer, such barriers are likely to involve enriched customer engagements, innovation aimed at increasing customer value, and higher levels of customer intimacy through data retention and analytics. Amazon.com’s one-click model is a simple example — even the hassle of retyping your address and Visa card number on a competitor’s checkout is a switching barrier.
It is clear that in the Web 2.0 world, data is key, whether it is customer-based or proprietary. Many, if not all, successful Web 2.0 companies achieve sources of advantage through the collection, manipulation, and enrichment of data important to the user. For companies operating in this new competitive environment, where price comparison engines are commoditizing almost everything, data management and enrichment will become the key critical success factor. Beyond data, Web 2.0′s mashup potential will help broaden the range of customers and transactions engaged through the Web, enabling more complex transactions that require a high level of judgment. As Internet transactions increase in scope, customers will require a deeper level of engagement before committing to a purchase. McKinsey & Company sees this increased need for tacit interaction [1] as a key area where mashups will enable existing people-intensive sales processes to be automated and scaled through the Web.
While customer enablement, Internet-delivered services, a broadening market of sites, and enriched data will change some aspects of competition in many industries, it is unlikely that they will impact fundamental factors, such as minimum efficient scale, experience curves, regulatory barriers, or capital intensity. Of course, industries that rely on high levels of software development capital expenditure as an entry deterrent could be vulnerable to new entrants that deliver competing SaaS and mashup applications from a lower cost base. Infrastructure costs are no longer barriers, as they are easily overcome through leased capacity or through leveraging user resources and tools (such as CacheLogic does). Other costs can be reduced with user-generated content and open source infrastructure, thus providing further opportunities for new market entrants.
With the emergence of Web 2.0, traditional defensive strategies such as proprietary APIs are less accepted in the market. In fact, opening up APIs could produce a far better source of advantage. Web 2.0 flag carrier Salesforce.com exemplifies successful execution of a “first mover” advantage in opening up its API and creating a network effect of third-party complementary products. The value of the Salesforce.com CRM platform has been significantly increased through the company’s third-party add-on marketplace; the more participants in the network, the more valuable the company’s platform.
Of course, not all firms can be first to market, and the network effect is only one strategic play — and thus unlikely to suit every situation. Developing an effective Web 2.0 strategy to suit a unique situation requires broad thinking and should begin with an understanding of the organization’s core capabilities and resources.
Many organizations take a market view, beginning strategy formulation by asking questions such as “Which markets do we serve?” and “Who are our customers?” However, for firms that have commercial exposure to the Internet or are focused on software in some way, using customers as the basis of strategy can be problematic.
In a world where customer preferences are volatile, and where customer identity and the technologies that serve customers are changing, taking a resource-based approach to strategy can provide better stability. In the 1990s, the resource-based view of the firm strengthened in popularity as executives found that defining a firm in terms of what it was capable of doing resulted in a more successful strategy, as measured by outcomes, than taking a broad market view.
Of course, even technically savvy businesses will rarely have the required resources and capabilities to take immediate advantage of the entire Web 2.0 phenomenon. More importantly, there are many businesses that are not interested in becoming Web 2.0 companies. Regardless of the organization’s interest in Web 2.0, assessing capabilities and resources within the context of a Web 2.0 environment can help a company spot any key strengths or weaknesses that may have a longer-term impact should the market continue to follow Web 2.0 trends.
Salesforce.com was founded in 1999 with the vision of delivering Internet-based applications; subsequently, the firm developed capabilities and acquired or developed resources to support that vision. Fortunately, the founder’s foresight has paid off, and the business is now well positioned in the Web 2.0 environment.
Salesforce.com has taken advantage of its overall capability and followed the trends well. The company has reached out and created a strong community facet of the business through community-developed complementary applications, blogs, and broader community seminars and engagement events.
By contrast, Sage, publishers of CRM applications Act! and SalesLogix, has roots in shrink-wrapped software, where application development, retail presence, channel management, and large support teams have been success drivers. In response to market demand, the company has developed an Internet-enabled version of Act!, but it has not pursued other important aspects of Web 2.0.
Comparing these two competitors’ relative capabilities and resources shows how changing markets can weaken a once-strong strategic position (see Figures 1 and 2) by elevating the importance of different capabilities. Before discussing the two companies, we would like to say that the objective of this comparison is not to say that one company is better than the other. Rather, it is to highlight the way factors considered important in Web 2.0 have shifted the power balance away from traditional software licensing companies.
Figure 1 — Sage Act! Web 2.0 capabilities and resources analysis.
Figure 2 — Salesforce.com Web 2.0 capabilities and resources analysis.
By comparing the relative strengths of a company to the importance of those strengths in a marketplace, it is clear that strengths formerly critical to success in the retail shrink-wrapped market have become superfluous in a Web 2.0 environment. Furthermore, capabilities and resources once considered irrelevant can quickly become key weaknesses. Sage’s capabilities and resources analysis identifies shifts in importance relative to the Web 2.0 environment and exposes several weaknesses, highlighting threats from Web 2.0 competitors. The company’s resources and capabilities are far better aligned for success in traditional shrink-wrapped software markets, where channels, retail presence, sales teams, and support are more important. The question for Sage is, how can these capabilities and resources be better aligned to maximize the return on capital employed across the enterprise should Web 2.0 trends dominate the market?
In contrast, Salesforce.com provides a strong example of an organization successfully aligning its capabilities and resources with the Web 2.0 market, which is why we have used it as the reference case in our example.
Not all companies can transform into a Web 2.0 company overnight — nor do all companies have the desire. But every company should consider the impact of Web 2.0 on its business strategy and conduct an analysis to better understand how it may be able to take advantage of Web 2.0.
Opportunities exist to create value by harnessing Web 2.0 trends and technologies such as social network analysis, collective knowledge collaboration (i.e., wikis and peer-to-peer workspaces), broad customer connection (e.g., through blogs), and SaaS (leading to mashups and composite applications). Web 2.0 also presents risks. In the commercial environment, buyers have increased power and are demanding richer, more adaptable online services; unless suppliers can create strong engagement, buyers can easily switch.
We contend that companies must at least acknowledge and consider these trends and technologies, because the playing field has shifted significantly. Successful firms are implementing better solutions, creating customer value, and retaining customers through enriching user data. A capabilities and resources analysis is a powerful way to explore how the market places new values on company assets that have driven success in the past. Companies that are exposed to the Internet and software markets — and desire more exposure to Web 2.0 — should take the time to consider the impact of changes in the environment and adjust their strategies accordingly.
