Nguyên nhân kỹ thuật được xác định nhanh: một vòng đệm cao su (O-ring) mất tính đàn hồi trong điều kiện lạnh, không thể bịt kín khớp nối tên lửa đẩy. Nhưng nguyên nhân kỹ thuật không giải thích được câu hỏi đáng sợ hơn: các kỹ sư của nhà thầu Morton Thiokol đã cảnh báo về vấn đề này từ nhiều tháng trước - và đêm trước khi phóng, họ đã cực lực phản đối việc phóng tàu trong điều kiện nhiệt độ thấp bất thường đó. NASA vẫn quyết định phóng.
Tại sao một tổ chức tập hợp những kỹ sư và nhà quản lý hàng đầu thế giới lại bỏ qua cảnh báo rõ ràng đến vậy? Nhà nghiên cứu tâm lý học tổ chức gọi đây là một trường hợp kinh điển của groupthink (tạm dịch: tư duy đồng thuận độc hại) - khái niệm do nhà tâm lý học Irving Janis đưa ra năm 1972, mô tả cách các nhóm gắn kết chặt chẽ đưa ra quyết định sai lầm vì áp lực đồng thuận lấn át khả năng đánh giá độc lập.
Janis xác định 8 triệu chứng của groupthink dựa trên nghiên cứu các thất bại chính sách đối ngoại lớn của Mỹ. Ủy ban điều tra thảm họa Challenger (Rogers Commission, 1986) sau đó ghi nhận những chi tiết khớp với gần như toàn bộ các triệu chứng này - dù, như sẽ nói ở phần cuối, việc "khớp" đó cũng cần được nhìn với một chút hoài nghi.
1. Ảo tưởng về sự bất khả xâm phạm. NASA đã phóng tàu con thoi thành công 24 lần liên tiếp trước đó. Thành công lặp lại tạo ra một niềm tin ngầm rằng tổ chức đã "miễn nhiễm" với thất bại lớn - dù rủi ro kỹ thuật thực tế không hề giảm đi.
2. Hợp lý hóa tập thể. Khi kỹ sư Morton Thiokol trình bày dữ liệu về nguy cơ của O-ring trong nhiệt độ lạnh, các nhà quản lý NASA không phản biện bằng dữ liệu đối lập - họ đặt câu hỏi theo hướng tìm cách bác bỏ mối lo ngại, thay vì tìm hiểu sâu hơn về nó.
3. Niềm tin không thể lay chuyển vào đạo đức của nhóm. NASA tự nhận thức mình là tổ chức khoa học nghiêm ngặt nhất thế giới - một hình ảnh khiến việc chấp nhận rằng chính mình có thể đang mắc lỗi trở nên khó khăn hơn về mặt tâm lý.
4. Rập khuôn về những người phản đối. Theo lời khai trước ủy ban, các kỹ sư lo ngại về O-ring bị một số quản lý cấp cao xem là "quá bảo thủ" hoặc "luôn tìm lý do để trì hoãn" - một khuôn mẫu có sẵn giúp dễ dàng gạt bỏ ý kiến của họ mà không cần phản biện nội dung cụ thể.
5. Áp lực trực tiếp lên người bất đồng. Đây là chi tiết gây ám ảnh nhất: một quản lý cấp cao của Morton Thiokol, đối mặt với áp lực từ NASA muốn phóng đúng lịch, đã yêu cầu kỹ sư Robert Lund - người phản đối phóng - "cởi bỏ chiếc mũ kỹ thuật và đội chiếc mũ quản lý lên." Ngay sau đó, Lund đổi quyết định, đồng ý cho phóng.
6. Tự kiểm duyệt. Nhiều kỹ sư có lo ngại nhưng không lên tiếng mạnh mẽ trong cuộc họp quyết định cuối cùng - một phần vì họ cảm nhận được rằng bầu không khí đã nghiêng về hướng "sẽ phóng," và phản đối thêm sẽ vô ích hoặc bị xem là cản trở.
7. Ảo tưởng về sự đồng thuận tuyệt đối. Sự im lặng của một số kỹ sư bị hiểu lầm (có thể là cố ý) thành sự đồng thuận. Không ai hỏi thẳng "còn ai phản đối không?" theo cách buộc phải trả lời rõ ràng.
8. Có "người bảo vệ tư duy" (mindguards). Một số quản lý đóng vai trò lọc thông tin - không chuyển tiếp đầy đủ mức độ nghiêm trọng của các cảnh báo kỹ thuật lên các cấp quyết định cao hơn trong NASA.
Trước khi tiếp tục, cần một khoảng dừng trung thực. Không phải mọi nhà nghiên cứu đều đồng ý rằng khung 8 triệu chứng của Janis là cách giải thích chính xác nhất cho Challenger - hay cho bất kỳ thất bại tổ chức nào khác.
Nhà nghiên cứu truyền thông Em Griffin, khi tổng hợp lại các nghiên cứu kiểm định mô hình groupthink bằng thực nghiệm, ghi nhận rằng các nỗ lực đó "thưa thớt và không đặc biệt thành công." Vấn đề cốt lõi: rất dễ nhìn lại một thất bại đã biết trước kết quả, rồi chọn ra những chi tiết khớp với 8 triệu chứng - một dạng thiên kiến xác nhận trong chính việc phân tích thiên kiến. Nếu áp khung này vào hầu như bất kỳ quyết định tập thể tồi nào sau khi đã biết kết quả xấu, có thể luôn tìm ra vài triệu chứng "khớp" - không có nghĩa là groupthink thực sự là nguyên nhân gốc, so với những lời giải thích đơn giản hơn như áp lực thời gian, thông tin không đầy đủ, hoặc đơn giản là sai sót kỹ thuật đánh giá rủi ro.
Điều này không có nghĩa là khung phân tích của Janis vô giá trị - nó vẫn được áp dụng rộng rãi trong nghiên cứu tổ chức hơn 50 năm qua. Nhưng nó có nghĩa là: đọc câu chuyện Challenger qua lăng kính groupthink nên được xem là một cách diễn giải hữu ích, không phải sự thật đã được chứng minh chắc chắn về nguyên nhân duy nhất.
Dù giới hạn học thuật đó có tồn tại, có một số hành vi cụ thể từ câu chuyện Challenger đáng để bất kỳ tổ chức nào tự soi lại - độc lập với việc có gọi đúng tên "groupthink" hay không.
Câu nói "cởi mũ kỹ thuật, đội mũ quản lý" là một tín hiệu cảnh báo đáng nhận diện trong bất kỳ tổ chức nào: khi người ta được yêu cầu bỏ qua chuyên môn của mình để phục vụ một mục tiêu vận hành hoặc lịch trình, đó là dấu hiệu cho thấy tổ chức đang ưu tiên sự đồng thuận hơn sự thật.
Sự im lặng trong phòng họp không nên tự động được hiểu là đồng thuận. NASA đã trả giá đắt cho việc không buộc từng kỹ sư phải nói rõ "đồng ý" hoặc "không đồng ý" bằng lời, thay vì để sự im lặng lấp đầy khoảng trống đó.
Và cuối cùng: tổ chức nào có lịch sử thành công liên tiếp - 24 lần phóng an toàn - nên đặc biệt cẩn trọng với chính cảm giác an toàn đó. Thành công trong quá khứ không phải bằng chứng cho sự an toàn ở tương lai, nếu điều kiện đã thay đổi - trong trường hợp Challenger, đó là nhiệt độ lạnh bất thường mà chưa lần phóng nào trước đó gặp phải.
Theo CFB
