Khi John Doerr mang 'quà' cho các nhà sáng lập Google - phần 3

Nhiều câu chuyện người thật việc thật và ví dụ thực tế về việc áp dụng hệ thống OKRs (Objectives & Key Results – Mục tiêu và kết quả then chốt) vào mô hình vận hành doanh nghiệp đã cùng hiện diện trong quyển sách mới của tác giả John Doerr – Measure What Matters (bản tiếng Việt có tựa đề Làm điều quan trọng).

Năm 2009, Harvard Business School phát hành một tài liệu học thuật “Goals Gone Wild” (tạm dịch “Đắm đuối lao theo mục tiêu”), có đính kèm theo một loạt các ví dụ về hậu quả của những cuộc chạy đua theo mục tiêu như: vụ nổ bình xăng của xe Ford Pinto; hiện tượng lừa đảo các đại lý bán sỉ tại các trung tâm bảo hành của hãng xe Sears; vụ 8 người leo núi Everest tử nạn năm 1996.

Các tác giả của tài liệu này đã cảnh báo “xác định mục tiêu giống như kê toa đơn thuốc cho bệnh nhân, dựa trên cơ địa chịu đựng của bệnh nhân, phải được kê đúng liều lượng và giám sát quá trình điều trị bằng thuốc thật chặt chẽ”.

Ở phần kết luận, các tác giả đề xuất: “Mục tiêu có thể khiến tạo ra những lỗi hệ thống trong doanh nghiệp nếu các mục tiêu đó chỉ tập trung ở diện hẹp, tạo ra những hành vi trái đạo đức, gia tăng rủi ro, giảm sự hợp tác giữa nhân viên và giảm động cơ làm việc”. Mặt trái của phương pháp thiết đặt mục tiêu sẽ làm mất các lợi ích, kể cả che khuất những lý lẽ tốt đẹp khi đưa ra các mục tiêu đó.

Tài liệu này đã gióng lên một hồi chuông cảnh báo và đến nay vẫn được trích dẫn lại khá nhiều trong các trường đại học về kinh doanh. Phương pháp thiết đặt mục tiêu vẫn có những lỗ hổng và mặt trái. Cũng giống như bất kỳ một hệ thống quản lý nào, OKRs có khả năng được vận hành tốt hoặc tồi; mục đích của quyển sách này là giúp chúng ta sử dụng OKRs theo cách tốt nhất. Nhưng hãy lưu ý là điều này không hề có gì sai. Mục tiêu là cần thiết đối với bất kỳ ai theo đuổi đạt năng suất cao ở nơi làm việc.

Năm 1968, khi Intel bắt đầu hoạt động, cũng là lúc giáo sư tâm lý, Edwin Locke, ở đại học Maryland đưa ra một lý thuyết mà tôi tin là có ảnh hưởng nhất định đến Andy Grove. Đầu tiên, ông ấy cho rằng những mục tiêu khó sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc hơn mục tiêu dễ. Thứ hai, mục tiêu khó và càng cụ thể sẽ tạo được năng suất cao hơn những lời mơ hồ như “cố gắng hết sức”.

Vào nửa thế kỷ trước, hàng ngàn học giả đã xác nhận khám phá của giáo sư Locke là một trong những ý tưởng được minh định và kiểm chứng trong tất cả các lý thuyết về quản lý. Trong các cuộc thực nghiệm lý thuyết này, 90% số công ty tham dự đã xác nhận năng suất được cải thiện rõ rệt bằng cách đưa ra những mục tiêu được định nghĩa rõ ràng và đủ thách thức.

Hằng năm, Gallup cũng thường thực hiện những cuộc khảo sát liên quan đến vấn đề gọi là “sự khủng hoảng mức độ gắn bó với công việc trên toàn cầu”. Những cuộc khảo sát này cho thấy dưới 1/3 lực lượng lao động Mỹ tỏ ra gắn bó, nhiệt tình và cam kết với nơi mình làm việc. Trong số hàng triệu người đó, hơn phân nửa cho biết sẵn sàng bỏ việc sang công ty khác nếu mức lương mới cao hơn hiện tại 20%. Ở lĩnh vực công nghệ, 2/3 nhân viên nghĩ rằng họ có thể tìm được việc tốt hơn trong vòng hai tháng tới.

Trong doanh nghiệp, sự chán chường không phải là vấn đề trừu tượng và mang yếu tố tâm lý, mà nó sẽ tác động đến kết quả cuối cùng của doanh nghiệp. Nhân viên gắn kết, nhiệt tình với công việc sẽ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tỷ lệ hoán đổi công việc cũng ít hơn. Theo hãng tư vấn Deloitte, vấn đề duy trì được sự cam kết của nhân viên đối với công việc đã trở thành nỗi lo lắng lớn thứ hai của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chỉ đứng sau thách thức nâng cao khả năng lãnh đạo toàn cầu mà thôi.

Nhưng làm sao để xây dựng được sự cam kết đó? Một nghiên cứu kéo dài hai năm của Deloitte cho thấy không có một yếu tố nào mang lại tác động mạnh hơn việc đưa ra được các mục tiêu rõ ràng và được viết xuống giấy hẳn hòi. Mục tiêu tạo ra sự thông suốt, minh bạch và cả sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên, mục tiêu không phải là chiếc áo chống đạn: “Khi chúng ta có sự xung đột về những ưu tiên trong công việc hoặc những mục tiêu cứ thay đổi xoành xoạch, không rõ ràng và vô nghĩa, chúng ta sẽ trở nên dễ nổi giận, hay chỉ trích và mất động lực”.

Một hệ thống quản lý có mục tiêu hữu hiệu – ý tôi muốn nói đến hệ thống OKRs – sẽ kết nối các mục tiêu nhỏ đến sứ mệnh chung, rộng lớn hơn của cả nhóm làm việc. Hệ thống này tuân thủ các thời gian giải quyết công việc và sẵn sàng thích ứng thay đổi theo hoàn cảnh cụ thể; ủng hộ cho các góp ý và tôn vinh chiến thắng, dù nhỏ hay lớn.

Quan trọng hơn hết, hệ thống này sẽ giúp chúng ta vượt qua các giới hạn của chính bản thân, giúp thúc đẩy chúng ta đạt được những điều mà tưởng chừng như bản thân không với tới.

Mặc dù tài liệu “Goals Gone Wild” được công nhận rộng rãi, nhưng dẫu sao “mục tiêu cũng là nguồn động lực giúp cải thiện năng suất”. Nói tóm lại, đó là thông điệp của tôi dành cho Larry và Sergey, và công ty Google.

Khi tôi đề nghị mọi người đặt câu hỏi, những “Googler” tỏ ra thích thú tò mò. Tôi đoán họ sẽ đồng ý áp dụng thử nghiệm OKRs trong một thời gian. Sergey nói: “Vâng, chúng ta cần một số nguyên tắc tổ chức cho công ty. Hiện giờ chúng ta chưa có gì và tôi thấy cái này cũng ổn”. Cuộc hôn nhân giữa Google và OKRs chỉ là sự ngẫu nhiên và theo tôi, đó là một sự phối hợp trở kháng tuyệt vời (trong kỹ thuật, trở kháng tức là sức cản nên cân bằng với tải – tức là công suất).

OKRs là một công cụ dựa trên dữ liệu, mềm dẻo dành cho một công ty xem trọng dữ liệu và tôn thờ sự tự do sáng tạo. Công cụ này hứa hẹn đem lại sự “trong suốt” cho một công ty thiếu cởi mở, không có hệ thống mở. Quan trọng hơn nữa, công cụ này sẽ áp dụng chính sách “chết nhanh” cho các dự án và thách thức hai người táo bạo nhất thời đại – Larry và Sergey.

Riêng tôi cho rằng Google gặp OKRs là một cuộc gặp gỡ hoàn hảo.

(Còn tiếp…)

Trích từ Làm điều quan trọng, bản dịch tiếng Việt của Measure What Matters, tác giả John Doerr