Nhiều người tin rằng thành công của Apple đến từ tư duy thiết kế tại Thung lũng Silicon, nhưng ít ai biết rằng nền móng tạo nên những chiếc iPhone không tì vết lại nằm ở một khóa học quản trị ít tên tuổi tại Nhật Bản sau Thế chiến II. Đây là câu chuyện về cách một triết lý bị người Mỹ lãng quên đã quay trở lại để tạo nên đế chế 4.000 tỷ USD.
Câu hỏi trị giá tỷ USD từ đống đổ nát
Mọi chuyện bắt đầu từ thời hậu Thế chiến II khi ngành viễn thông Nhật Bản tan hoang đến mức hầu như chẳng còn gì. Thế nhưng chính việc người Nhật giải quyết vấn đề này đã góp phần định hình lại nền kinh tế đất nước những năm 1940, đảo lộn ngành sản xuất toàn cầu những năm 1980, mà đến những năm 2000, nó đã cách mạng hóa cách Apple, một công ty thậm chí còn chưa tồn tại lúc bấy giờ, chế tạo sản phẩm.
Tờ Financial Times (FT) cho hay trong hầu hết các tài liệu kể về cách Steve Jobs biến đổi Apple từ bờ vực phá sản năm 1997 thành công ty giá trị nhất thế giới vào thời điểm ông qua đời năm 2011, tầm nhìn sản phẩm và thiết kế thường nhận được mọi lời khen ngợi.
Thế nhưng chuỗi cung ứng hoàn hảo giúp Apple duy trì tỷ lệ lỗi cực thấp cho những chiếc iPhone có giá 1.200 USD không bắt nguồn từ Thâm Quyến hay California. Công lao đó góp phần rất lớn từ một kỹ sư 33 tuổi tên là Homer Sarasohn tại Tokyo thời hậu chiến.
Khi nhận lệnh từ quân đội, ban đầu ông Sarasohn nghĩ đó là một trò đùa. Vốn là một nhà vật lý, người lính nhảy dù kiêm kỹ sư radar này đang thực hiện hệ thống chuyển tiếp vi sóng xuyên lục địa tại Mỹ, vị kỹ sư này đã phải lên đường tới Tokyo cho một nhiệm vụ ban đầu dự kiến kéo dài 9 tháng.
Nhiệm vụ của Sarasohn là "thiết lập lại và phục hồi ngành công nghiệp viễn thông". Nhưng ông nhận ra không có ai để làm việc cùng. Máy bay ném bom Mỹ đã tàn phá các khu công nghiệp và MacArthur đã bãi bỏ “Zaibatsu” (các tập đoàn độc quyền khổng lồ trước chiến tranh).
Nhiệm vụ của Sarasohn là phục hồi ngành công nghiệp truyền thông của Nhật Bản vốn đã bị chiến tranh tàn phá. Ông nhận ra gốc rễ của vấn đề không phải là kỹ thuật mà là quản trị.
"Chúng tôi phải bắt đầu từ con số không," ông kể lại vào năm 1988. "Khi nhìn xung quanh, chúng tôi không chỉ thấy cơ sở vật chất trống rỗng mà còn không tìm thấy nhà quản lý nào. Chúng tôi phải tìm những người ở cấp thấp hơn, các quản lý cấp trung... Và tôi nói: 'Kể từ hôm nay, các anh sẽ bắt đầu công ty mới này và các anh sẽ điều hành nó'."
Những người quản lý Nhật Bản thời đó được dạy cách phục tùng thay vì đặt câu hỏi. Sarasohn cùng cộng sự Charles Protzman đã soạn thảo một giáo trình quản trị nghiêm ngặt kéo dài 8 tuần, bắt buộc các lãnh đạo cấp cao phải tham gia.
Họ dạy rằng chất lượng không phải là một "miếng băng cá nhân" dán lên lỗi sai, mà là một trạng thái tư duy chủ đạo.
"Để kiểm soát hiệu quả, toàn bộ quy trình phải được thiết kế tốt ngay từ đầu", Sarasohn nhấn mạnh.
Những học trò của ông sau này chính là những người đặt nền móng cho Fujitsu, Hitachi, Mitsubishi Electric và đặc biệt là Sony.
Trong khi Nhật Bản say mê với triết lý chất lượng đến mức chương trình phát thanh "Chất lượng cho quản đốc" trở thành chương trình phổ biến nhất những năm 1950, thì tại Mỹ, các công ty lại trở nên quá thỏa mãn với thành công của mình.
Hệ quả là vào cuối thập niên 1970, Nhật Bản đã khiến ngành công nghiệp Mỹ bàng hoàng. Trong khi Ford bị chế nhạo là viết tắt của "Fix Or Repair Daily" (Sửa chữa mỗi ngày), thì Toyota và Sony đã thống trị thế giới bằng những sản phẩm tinh xảo và hệ thống kiểm soát hàng tồn kho "Just in time".
Sony đã chuyển từ những chiếc đài bán dẫn được thiết kế tốt trong những năm 1950 sang việc giới thiệu Walkman vào năm 1979. Đáng chú ý, 5 trong số các công ty Nhật Bản mà Sarasohn từng giảng dạy đã gia nhập một lĩnh vực nhỏ nhưng đang phát triển nhanh chóng: chất bán dẫn.
Trước khi qua đời vào năm 2001, ngay thời điểm Steve Jobs ra mắt chiếc iPod đầu tiên, ông Sarasohn đã bày tỏ sự tiếc nuối với chính các doanh nghiệp Mỹ rằng: "Chúng ta đã lạc lối. Chúng ta quên mất những bài học mà chính mình đã dạy cho người Nhật".
Ông Sarasohn chỉ trích các công ty Mỹ vì tư duy làm giàu nhanh, đề cao các bằng MBA và tài chính mà hạ thấp vai trò của các kỹ sư và sàn nhà máy.
Cuộc cách mạng mang tên Steve Jobs
Đầu năm 1990, Steve Jobs đang lãnh đạo NeXT và đối mặt với thất bại đầu tiên. Tại thời điểm đó, ông vẫn tin vào phương pháp "dùng sức mạnh thô và những người tuyệt vời", tức là thuê những thiên tài, nhốt họ vào một căn phòng và gây áp lực cho đến khi sản phẩm xuất hiện. Ông hiểu về "chất lượng nhỏ" (tập trung vào sản phẩm) nhưng chưa nắm bắt được "Chất lượng lớn" (tiêu chuẩn trên toàn tổ chức).
Bước ngoặt xảy ra khi Jobs gặp Joseph Juran, một trong những chuyên gia chất lượng từng được Sarasohn đề cử tại Nhật Bản. Ông Juran, lúc đó đã ngoài 80 tuổi, đã thuyết phục Jobs rằng mỗi hoạt động trong công ty phải được nhìn nhận như một quy trình lặp đi lặp lại và cần được đo lường khoa học.
Sự tiến hóa này thể hiện rõ nhất tại Pixar. Khi phát hiện ra văn hóa "đội hình A" làm việc kiệt sức gây ảnh hưởng đến chất lượng chung, Jobs đã áp dụng tư duy quy trình của Nhật Bản, cho phép bất kỳ nhân viên nào cũng có thể "kéo dây dừng" dây chuyền sản xuất nếu thấy lỗi – một khái niệm kinh điển của Toyota.
Khi trở lại Apple vào năm 1997, nhà sáng lập Steve Jobs mang theo "DNA" quản trị từ HP và các bài học từ Juran. Tuy nhiên, Apple lúc đó gần như phá sản và không thể tự duy trì sản xuất. Họ đã chuyển giao những bài học này cho các đối tác tại Hàn Quốc và Đài Loan, những nơi cũng đang thấm nhuần tư tưởng chất lượng kiểu Nhật.
Cuộc cách mạng này đã giúp Apple không chỉ cạnh tranh mà còn "nuốt chửng" các thương hiệu Nhật Bản. Trong chưa đầy một thập kỷ, những cái tên lẫy lừng như Sony, Panasonic hay Sharp đã từ vị thế đối thủ trở thành nhà thầu phụ cho đế chế Apple.
Thành công của Apple hôm nay tại Thâm Quyến không đơn thuần là một dây chuyền lắp ráp. Đó là điểm cuối của chuỗi chuyển giao kiến thức văn minh kéo dài nhiều thập kỷ. Một kỳ tích về sự phức tạp mà không một khoản giảm thuế nào ở Texas hay Ấn Độ có thể sao chép ngay lập tức. Apple tuổi 50 không chỉ là biểu tượng của thiết kế, mà còn là bằng chứng sống cho thấy: Chất lượng không phải là đích đến, mà là một quy trình bắt đầu từ sự khiêm tốn học hỏi.
*Nguồn: FT, Fortune
Theo CFB
