Gửi bình luận
Hủy
Gửi
Michael Eisner, cựu Giám đốc Điều hành của Walt Disney là một hiện tượng đáng quan tâm: ông đã khám phá ra nguồn lợi ích chưa được khai thác của thương hiệu Disney để tạo ra những khoản tiền kếch xù. Tuy vậy, những thành tựu này không thuộc về một mình ông, trong khi một số thất bại nặng nề lại chỉ do lỗi của ông.
Chỉ một mình Eisner thì không thể nào thuyết phục được hội đồng quản trị hãng Disney. Ông không thể lên đến vị trí Giám đốc Điều hành nếu không có sự trợ giúp của Frank Wells, cựu Phó Chủ tịch công ty giải trí Warner Brothers từng nhận học bổng Rhodes danh giá của Đại học Oxford, Anh.
Vào đầu những năm 80, khi hai người lên kế hoạch với luật sư Stanley Gold về cách thức kiểm soát tình trạng hoạt động kém hiệu quả của hãng, thì rõ ràng không ai trong hai người lúc ấy được chỉ định một mình nắm quyền lãnh đạo công ty.
Eisner từng là Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành hãng phim Paramount Pictures, đồng thời là cựu Phó Chủ tịch lâu năm tại công ty truyền thông ABC. Ông được xem là một trong những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh ngành giải trí vì có nhiều ý tưởng hái ra tiền. Trong khi đó, Wells lại nổi tiếng với sự tinh tế, thận trọng và khéo léo về mặt tài chính.
Việc thuyết phục hội đồng quản trị Disney thuê cả hai là điều không dễ. Thành viên hội đồng quản trị phỏng vấn Eisner và Wells trong nhiều ngày liên tiếp. Một người gây ấn tượng bằng sự sáng tạo và niềm tin rằng Disney sẽ đầy ắp những cơ hội mới; còn người kia là kỹ năng thương lượng và kinh doanh. "Nhưng chúng ta chỉ chọn một Giám đốc Điều hành mà thôi", - một thành viên trong hội đồng nói. Khi ấy Wells bảo: "Vậy hãy chọn Eisner. Các ông đang cần sự sáng tạo hơn bất cứ điều gì khác".
Vào tháng 9-1984, cuối cùng hội đồng quản trị công ty Disney đã bỏ phiếu chọn Eisner làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Điều hành và Wells làm Chủ tịch tập đoàn kiêm Giám đốc. "Kể từ thời điểm đó", Wells và Eisner nhanh chóng thiết lập mối quan hệ hợp tác bền chặt, trong đó, óc nhạy bén trong kinh doanh của Wells đã thôi thúc tính sáng tạo của Eisner.
Wells tập trung vào vấn đề quản lý và tài chính; còn Eisner theo dõi các dự án phim, truyền hình và công viên giải trí Disney. "Eisner và Wells", - một đối tác của họ nhận xét, - "giống như hai cánh tay trái phải: một sáng tạo, bốc đồng, ngạo mạn; một thận trọng, thực tế, quyết đoán".
Hai nhà lãnh đạo mới của Disney đã đối mặt với một loạt vấn đề mà ai nhìn vào cũng phải nhụt chí. Lượng khách đến công viên Disneyland sụt giảm 17% so với đỉnh điểm năm 1980. Lượng khách tham quan công viên giải trí Epcot thấp hơn so với dự kiến. Phim trường của Disney không được sử dụng nhiều. Trong khi doanh thu sút kém, công ty lại lâm vào cảnh nợ nần chồng chất với món nợ một tỉ đô-la.
Mục tiêu chiến lược của Eisner và Wells là chuyển số tiền đầu tư từ nơi ít lợi nhuận sang nơi có khả năng sinh lời cao. Họ đã cắt giảm hơn một ngàn nhân viên trong năm đầu tiên, đồng thời loại bỏ những dự án không khả thi.
Cùng lúc đó, Eisner tiến hành công cuộc đổi mới. Một năm sau khi Wells và Eisner đảm nhận vai trò điều hành, họ đổ ra 280 triệu đô-la để nâng cấp các công viên giải trí (số tiền nhiều gấp hai lần năm trước đó) và tăng giá vé. Mặc dù giá vé cao hơn nhưng lượng khách tham quan cũng tăng theo. Ảnh hưởng kép đã giúp tăng gấp ba lần lợi nhuận mang lại từ công viên giải trí trong ba năm và đạt mốc 548 triệu đô-la vào năm 1986.
Wells không chỉ giúp cải tiến chiến lược kinh doanh, mà còn giúp giữ vững hòa khí trong công ty. Còn Eisner quá chú ý những tiểu tiết của chiến lược mới. Ông hay nghi ngờ động cơ của người khác và chẳng tin tưởng ai. Cái tôi của ông quá lớn. Ông cần một người nào đó giúp ông cân bằng. Một số nhà điều hành nhận xét rằng Wells đã giúp Eisner biết cách kiểm soát hiệu quả.
Từ năm 1984 đến năm 1994, giá cổ phiếu của Disney đã tăng gấp 10 lần kể từ khi Eisner và Wells giữ quyền quản lý công ty. Cả hai trở nên vô cùng giàu có. Eisner nhận được 197 triệu đô-la vào năm 1992 và nằm trong danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ của tạp chí Forbes.
Rồi điều kỳ diệu chấm dứt.
Năm 1994, vào ngày thứ hai của chuyến đi chơi trượt tuyết ở dãy núi phía Đông thành phố Elko, bang Nevada, Wells đã tử nạn khi chiếc trực thăng chở ông bốc cháy và rơi xuống.
Eisner chia sẻ trên thông cáo báo chí của công ty rằng: "Frank Wells là một khái niệm hoàn hảo nhất về sự vươn lên trong cuộc sống mà tôi từng biết. Trí khôn ngoan, vẻ duyên dáng, sự say mê trải nghiệm của anh ấy… sự thông minh tuyệt vời của anh ấy… đã làm cho anh ấy khác biệt và vượt lên phía trước. Thế giới đã mất đi một con người vĩ đại".
Đáng lẽ phải tìm kiếm một cộng sự mới, Eisner lại vận động và nhận được sự ủng hộ để đảm đương luôn trách nhiệm và chức vị của Wells. "Mục tiêu của hành động này một phần là muốn gửi thông điệp đến Phố Wall và cộng đồng tài chính rằng công việc kinh doanh của Disney vẫn sẽ tiếp tục như bình thường", - vị Giám đốc Điều hành, lúc này kiêm luôn chức Chủ tịch tập đoàn, cho biết vào cuối những năm 90.
Sau thành công về tài chính kéo dài cả thập kỷ của Eisner và Wells, hội đồng quản trị Disney rõ ràng đã quên đi lý do tại sao họ lại thuê cả hai người cùng lúc vào năm 1984. Công việc kinh doanh không thể "tiếp tục như bình thường" bởi vì Eisner chỉ là một phần của sự cân bằng.
Không có Wells, thay vào quyển sách mà cả hai dự định cùng nhau viết là một cuốn tự truyện kiêu căng tự phụ của Eisner. Cuốn sách đã gây nhiều xôn xao trong dư luận. "Ông ấy quá đề cao bản thân đến nỗi việc mô tả mất đi sắc thái đáng tin cậy", - một nhà bình luận của tờ The New York Times nhận xét. - "Giống như nhiều vị giám đốc điều hành trứ danh khác, cái tôi của ông đã choán hết chỗ của quan điểm".
Vị Giám đốc Điều hành từ chối đề bạt người khác lên vị trí Chủ tịch tập đoàn Disney bởi lo sợ nguy cơ bị vạch trần trước ánh sáng. Eisner nhiều lần hứa hẹn về lợi nhuận lên đến hàng triệu đô- la với nhiều vị lãnh đạo khác, và khất hẹn.
Ông hắt hủi Jeffrey Katzenberg, người đồng nghiệp gắn bó gần 20 năm của mình, phá vỡ lời hứa với Katzenberg rằng nếu vị trí của Wells trống, Eisner sẽ bổ nhiệm ông vào đó. Vụ kiện sau cùng của Katzenberg đã làm cho Disney tiêu tốn 280 triệu đô-la, đồng thời xuất hiện một đối thủ cạnh tranh với Disney là hãng Dream Works SKG khi Katzenberg hợp tác với hai cộng sự mới là Steven Spielberg và David Geffen. Khi phiên tòa khép lại, luật sư của nguyên đơn phát biểu: "Nếu Frank Wells còn sống, điều này sẽ không bao giờ xảy ra".
Năm 1995, Eisner tuyển Michael Ovitz vào chức Chủ tịch tập đoàn và là cộng sự của ông. Sau đó, Eisner không thể thuyết phục hội đồng quản trị giữ chân Ovitz. Disney tốn hơn 120 triệu đô-la để bồi thường khi Eisner chấm dứt hợp đồng với Ovitz.
Cho đến mùa hè năm 2001, tình hình tài chính của Disney đã trở nên vô cùng tồi tệ. Lợi nhuận trên tài sản, giá trị tài sản và vốn đầu tư, tất cả đều giảm hơn 50%. Lợi nhuận đạt mốc 1,97 tỉ đô-la năm 1997 giảm còn 120 triệu đô- la năm 2001. Cổ phiếu của Disney từng được giao dịch trên 40 đô-la gần một năm trước đó chỉ còn không đến 24 đô-la vào trước ngày xảy ra vụ tấn công khủng bố 11/9 làm đóng cửa thị trường.
Rốt cuộc, Eisner đã mất đi sự hậu thuẫn của những người đỡ đầu ông. Stanley Gold và Roy Disney, những người đã tuyển Wells và Eisner thành một đội nhằm nâng cao giá trị của công ty, cuối cùng khẳng định chính Eisner là nguyên nhân làm rớt giá cổ phiếu.
Trong thư gửi hội đồng quản trị trong cuộc đấu tranh giành quyền lãnh đạo công ty, họ viết: "Không ai quên được sự thành công của Michael từ năm 1984 đến năm 1994. Vấn đề nằm ở chỗ, sau sự ra đi của Frank Wells năm 1994, hiệu suất của công ty đã không đạt yêu cầu. Liệu Michael Eisner có thể sống dựa vào thành công của công ty từ năm 1984 đến 1994 bao lâu nữa đây?".
Câu hỏi đã có lời đáp vào tháng 3-2004, khi có đến 43% cổ đông, con số không thể ngờ tới, từ chối bỏ phiếu tái bổ nhiệm Eisner vào hội đồng quản trị. Chỉ trong một năm rưỡi, ông đã bị buộc thôi việc. Sau sự việc này, hội đồng quản trị Disney đã chọn hai người điều hành, chứ không phải một - cho hai vị trí Giám đốc Điều hành và Chủ tịch tập đoàn.
Lý do hai người làm việc cùng nhau chính là thiếu sót của người này sẽ được bổ khuyết bởi người kia. Đôi khi, hai người cần có sự khác biệt trong cách tư duy và hành động. Một người luôn thấy cơ hội; một người theo thói quen nhìn thấy sự mạo hiểm. Một người nảy ra ý tưởng; một người áp dụng vào thực tế. Một người giỏi công nghệ; một người khéo giao tiếp ứng xử.
Một cộng sự đúng nghĩa phải biết cưỡng lại ham muốn thỏa mãn lợi ích bản thân. Nếu một người thật sự nhận ra rằng cộng sự làm một số việc tốt hơn mình và mình cần người ấy để hoàn thành công việc, anh ta sẽ ít có khả năng rơi vào cái bẫy tự phụ. Trong một mối quan hệ bền vững thì cả hai thành viên sẽ luôn phải thúc đẩy năng lực của nhau. Khi đó, họ sẽ dùng cụm từ "chúng tôi", thay vì "tôi".
Theo Người thông minh không làm việc một mình
Theo Tổ quốc
