Đáp: Tôi đã thấy nhiều quảng cáo từ các trường kĩ thuật hứa hẹn nghề có ý nghĩa chỉ trong vài tháng huấn luyện. Tôi nghĩ đây là lạc quan thái quá, rất gần với “quảng cáo giả.”  Có rất ít trường kĩ thuật tốt với thành tích ghi dấu vững chắc, nhưng có nhiều trường “cơ hội” hứa hẹn nhiều mà chẳng bao giờ chuyển giao gì. Tôi tin chương trình sáu tháng được thiết kế cho người làm việc “mức vào nghề” như bàn hỗ trợ, sửa máy tính, hay kĩ thuật viên, không phải là việc được trả lương cao cho sinh viên đã tốt nghiệp có giáo dục chính thức như bạn. Với tư cách cá nhân, tôi nghĩ các trường kĩ thuật cung cấp huấn luyện tốt cho học sinh tốt nghiệp phổ thông, người không có ý định vào đại học. Với người đã có bằng đại học, tốt hơn cả cho bạn là tìm việc đào tạo chính thức ở một đại học tốt hay trường kĩ thuật tốt, cung cấp ít nhất hai năm đào tạo. Bạn có thể xem xét việc đăng kí học một bằng cấp nâng cao như bằng thạc sĩ về công nghệ thông tin vì nhiều việc được trả lương cao yêu cầu bằng công nghệ mức cao.

Hỏi: Định nghĩa chính thức về trắc nghiệm và kiểm nghiệm là gì và vai trò của SQA là gì trong những hoạt động này?

Đáp: Bảng từ chuẩn các thuật ngữ về Kĩ nghệ phần mềm của Viện các kĩ sư điện và điện tử – Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) định nghĩa trắc nghiệm và kiểm nghiệm là như sau: Trắc nghiệm là qui trình đánh giá một hệ thống hay cấu phần để xác định liệu sản phẩm của pha phát triển đang xét có thoả mãn các điều kiện được áp đặt tại lúc bắt đầu của pha đó không. Kiểm nghiệm được định nghĩa là qui trình đánh giá một hệ thống hay cấu phần trong hay cuối qui trình phát triển để xác định liệu nó có thoả các yêu cầu đã xác định hay không. Trắc nghiệm hỏi “Chúng ta đã xây dựng hệ thống một cách đúng đắn chưa?” còn kiểm nghiệm hỏi “Chúng ta đã xây dựng đúng hệ thống chưa?”

Để đảm bảo chất lượng và tránh thiên lệch nào đó, nhiều công ti yêu cầu những hoạt động này cần được tiến hành bởi “bên thứ ba độc lập” thay vì người đang làm việc trong dự án. IEEE xác định tính độc lập trong ba miền: độc lập kĩ thuật, độc lập quản lí, và độc lập tài chính. Người SQA, người không tham gia vào phát triển phần mềm đạt tới độc lập kĩ thuật. Do đó người SQA dùng tri thức chuyên gia của họ để đánh giá các qui trình và sản phẩm phải KHÔNG làm việc trong dự án hay báo cáo cho người quản lí dự án. Độc lập quản lí yêu cầu đáp ứng cho nỗ lực này cần được tiến hành bởi một tổ chức tách biệt với tổ chức phần mềm do đó tổ chức SQA phải KHÔNG là một phần của tổ chức phần mềm. Tổ chức SQA lựa các cấu phần của phần mềm mà họ muốn kiểm thử, chọn các kĩ thuật kiểm thử, lập lịch biểu, và lựa các vấn đề và tài liệu kĩ thuật riêng để kiểm điểm tương ứng theo các qui trình và thủ tục SQA đã xác định. Độc lập tài chính là khó bởi vì phần lớn công việc của dự án, kể cả SQA, thường được công ti tài trợ trực tiếp. Để đáp ứng yêu cầu này, công ti phải tách việc tài trợ cho SQA khỏi tài trợ cấp cho dự án để tránh xung đột. Không có việc tách rời tài trợ, người quản lí dự án có thể loại bỏ việc cấp ngân quĩ cho SQA nếu họ không được thoả mãn với công việc của SQA hay không đồng ý với những phát hiện của nhóm này.

Để đảm bảo rằng trắc nghiệm và kiểm nghiệm được thực hiện đúng, bước đầu tiên là ban hành chính sách về SQA là người có thẩm quyền trong kiểm điểm dự án và báo cáo cho cấu trúc quản lí khác. Bước tiếp là phát triển các qui trình và thủ tục SQA để xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm và thẩm quyền của SQA và cách họ tiến hành công việc của mình. Bước cuối cùng là lựa những người phần mềm có kinh nghiệm và huấn luyện họ thực hiện công việc SQ. Đây là phần gian nan nhất theo một số khía cạnh, bởi vì phần lớn những người quản lí dự án không muốn mất người phần mềm có kinh nghiệm cho nên nhiều công ti thuê sinh viên mới tốt nghiệp làm việc như SQA. Đây là sai lầm chính, không có kinh nghiệm, SQA sẽ không được kính trọng và KHÔNG thể làm việc tốt được. SQA KHÔNG phải là nghề “học trong công việc” nhưng yêu cầu càn có nhiều năm phát triển phần mềm để cho họ hiệu quả. Sự kiện khác là nhiều người phát triển phần mềm ưa thích làm việc với dự án chứ không làm kiểm điểm công việc của ai đó cho nên cũng khó tìm ra người tốt có kinh nghiệm để làm việc này.

Không có SQA hiệu quả, nhiều người phát triển phần mềm bỏ qua vấn đề SQA, không tuân theo qui trình đã xác định, không kiểm thử công việc của họ một cách cẩn thận nên chất lượng bị ảnh hưởng. Không có tổ chức SQA hiệu quả, nhiều vai trò SQA thoái hoá thành việc vô dụng vận hành trong chân không trống rỗng mà chẳng ai quan tâm. Không có cơ sở cho đánh giá công việc phát triển, mọi thứ trở thành vấn đề ý kiến chứ không phải là đánh giá chất lượng thực.

Hỏi: Tổ chức của tôi đang xây dựng Qui trình chuẩn phần mềm của tổ chức Organization Software Standard Process (OSSP) dựa trên các khuôn mẫu và qui trình chúng tôi mua từ một công ti tư vấn. Tuy nhiên, phần lớn các dự án đều không theo các khuôn mẫu này thật tốt; dầu vậy chúng tôi có thể vẫn được đánh giá ở mức 3 không?

Đáp: Thứ nhất, mức 3 có nghĩa gì với bạn và tổ chức của bạn? Sao việc đạt tới mức độ trưởng thành nào đó lại quan trọng thế cho bạn? Mục  đích của cải tiến qui trình phần mềm là giảm chi phí phần mềm, thời gian chu kì, và cải tiến chất lượng sản phẩm. Nếu tổ chức của bạn có thể giảm chi phí 25%, thời gian chu kì xuống 30% và cải tiến chất lượng tới 45%, chính là dữ liệu thành công điển hình được tổ chức mức 3 đạt tới thì bạn thực sự lo cái gì nếu bạn được đánh giá ở mức 3 hay không?

Thứ hai, tại sao bạn xây dựng OSSP dựa trên cái gì đó không được dùng trong tổ chức của bạn? Làm sao bạn thuyết phục được mọi người tuân theo một chuẩn ngoại lai với họ? Ích lợi gì mà xô đẩy mọi người, những người phát triển phần mềm phải chấp nhận qui trình mới này?  Điều bạn cần là xây dựng OSSP dựa trên “thực hành tốt nhất” từ tổ chức riêng của bạn và không phí tiền bạc hay khuôn mẫu hay qui trình từ bên ngoài. Nhà tư vấn hứa giúp bạn đạt tới mức trưởng thành chỉ muốn kiếm nhiều tiền từ những người như bạn.  Khuôn mẫu và qui trình không làm nên mức 3 nhưng con người trong tổ chức của bạn thì làm được và họ không cần loại giúp đỡ từ bên ngoài.

Hỏi: Tôi không hài lòng là chúng tôi được bảo phải cải tiến qui trình của mình nhưng đồng thời lại phải làm bất kì cái gì khách hàng muốn. Làm sao chúng tôi có thể làm hai điều xung đột cùng lúc được?

Đáp: Trong thời đại thay đổi nhanh chóng này, bạn phải là người quản lí và tác nhân thay đổi. Tôi tin thách thức lớn nhất cho người quản lí là cai quản doanh nghiệp và thay đổi nó đồng thời. Lấy ví dụ: Giả sử bạn sống trong ngôi nhà nơi phải thực hiện sửa hệ thống nước chính. Bạn không thể dừng sống khi thay đổi đang được tiến hành, và bạn không thể tiếp tục sống trong ngôi nhà này cùng với hệ thống nước bị hỏng. Bạn phải làm cả hai điều cùng một lúc, điều có nghĩa là bạn phải cân bằng giữa qui trình đang cai quản doanh nghiệp và qui trình cải tiến nó.

Phần lớn người quản lí chỉ hội tụ vào việc cai quản doanh nghiệp. Trong khi họ có thể nói về nhu cầu thay đổi, họ không có ý định thực hiện nó và liên tục cai quản doanh nghiệp như chẳng cái gì xảy ra. Tuy nhiên, họ sẽ không thành công vì cải tiến doanh nghiệp để thoả mãn khách hàng là rất quan trọng bởi vì một khách hàng không hài lòng có thể đem việc kinh doanh sang cho ai đó khác.

Có hai khía cạnh của việc thu được sự hài lòng của khách hàng: 1) Cai quản doanh nghiệp tốt, và 2) Thay đổi cách doanh nghiệp được cai quản. Logic là rất đơn giản. Nếu bạn cai quản một doanh nghiệp tốt và khách hàng được hài lòng thì tại sao bạn cần mọi thứ khác đi? Bạn chỉ cần thay đổi khi bạn không tạo ra kết quả mong muốn, và khách hàng của bạn không hài lòng. Khách hàng muốn gì? Mọi khách hàng đều muốn dịch vụ tốt hơn, chi phí ít hơn và chất lượng sản phẩm cao. Là người quản lí, bạn phải tự hỏi mình, “Qui trình hiện thời của mình có khả năng làm điều đó không? Sản phẩm của mình có đủ tốt không? Mình có cần làm cho nó tốt hơn không? Mình có cần cải tiến qui trình không?”

Làm sao chúng ta cai quản doanh nghiệp và cải tiến nó đồng thời được? Theo kinh nghiệm của tôi, đó thực sự là vấn đề vai trò và trách nhiệm. Tôi mạnh mẽ tin tưởng vai trò của người quản lí cấp cao là cải tiến doanh nghiệp trong khi người quản lí cấp thấp là quản lí doanh nghiệp. Điều không may là cái đối lập lại thường xuất hiện. Quản lí cấp cao quá bận rộn cai quản doanh nghiệp và ôm giữ quá nhiều chi tiết, gây phương hại cho doanh nghiệp. Quản lí cấp thấp làm việc dẫn lái sáng kiến chính để áp đặt lên doanh nghiệp. Những người quản lí này không có quyền hay hoàn cảnh để thực tế đem tới thay đổi chính. Đó là lí do tại sao nhiều thay đổi chẳng bao giờ xảy ra và mọi người trở nên rất thất vọng. Khi quản lí cấp cao quyết định rằng qui trình của tổ chức cần được cải tiến để đáp ứng với thay đổi thị trường, và hội tụ vào điều phối thực hiện hiện tại, thành công được đảm bảo.

Mọi thay đổi đều cần chỉ đạo và mục đích đo được rõ ràng. Chỉ đạo là rất quan trọng cho trao đổi nhu cầu với mọi người.  Để cải tiến được coi là nghiêm chỉnh, quản lí cấp cao nhất phải theo dõi tiến bộ trên cơ sở đều kì và đối xử nó một cách bình đằng như cai quản doanh nghiệp. Với cách đo được xác định rõ, quản lí cấp cao có thể theo dõi tiến bộ; không có cách đo, họ không thể biết được tổ chức đang tiến tốt thế nào tới việc đạt mục đích của tổ chức. Cách đo giúp làm cho thay đổi thành hấp dẫn — nó làm rõ ràng cái gì đó đang bị rủi ro hay không. Để xây dựng cách đo, tổ chức cần đo như chất lượng, thời gian, và chi phí của mọi sản phẩm và dịch vụ. Cách đo cũng phản ánh thay đổi trong doanh nghiệp, do đó nó là bản chất để theo dõi  hành động cải tiến và đo tất cả thay đổi.

Như hầu hết chúng ta không thể sống được trong nhà mà hệ thống nước kém, chúng cũng cũng không thể duy trì được doanh nghiệp, nếu qui trình nghiệp vụ chính cần thay đổi. Chăm lo tới cả hai một lúc chính là “hành động tung hứng” yêu cầu khả năng sống với điều mơ hồ và giải quyết với xung đột. Nó yêu cầu quyền lãnh đạo lớn mà có thể động viên mọi người và quản lí thay đổi và những người có thể làm được cả hai điều đó sẽ thành công.

Hỏi: Với tôi dường như là thầy không chủ trương dùng cái gì cho việc cải tiến ngoài CMMI. Ý kiến của thầy thế nào về các mô hình mới sẵn có trên thị trường bây giờ?

Đáp: Tôi đón chào mọi cách tiếp cận mới và bao giờ cũng giữ tâm trí cởi mở về bất kì mô hình nào mới nhưng tôi cũng tin mô hình chỉ là một tập các lí thuyết và qui tắc. Tuỳ cấp quản lí của tổ chức lựa ra mô hình thích hợp để đạt tới các mục đích doanh nghiệp và kĩ năng của người thực hiện mô hình đó để làm cho nó thành công. Bất kể cách tiếp cận nào, mọi  mô hình mới đều phải được lựa chọn cẩn thận và được thử nghiệm trên qui mô nhỏ để xem liệu nó có thực làm việc không và có giảm tác động không cần thiết lên tổ chức hay không. Dữ liệu về việc sử dụng mô hình mới phải được thu thập và phân tích để hỗ trợ cho quyết định cuối cùng, và quản lí ở mọi mức đều phải được thông báo và tham gia vào việc ra quyết định trước bất kì sự chấp nhận phổ biến nào.

Hỏi: Tôi muốn biết liệu có dữ liệu nào về tỉ lệ cán bộ giữa người phát triển phần mềm nội bộ và nhà tư vấn dự án đối với một dự án tầm trung đã cho.

Đáp: Ước lượng tài nguyên dự án thay đổi rất lớn tuỳ theo miền, phạm vi, ứng dụng, nền riêng, kĩ năng và kinh nghiệm của cán bộ. Khó mà đi tới một tỉ số hợp lí. Tôi không có dữ liệu nào, mà tôi cũng chưa bắt gặp bất kì bảng chuẩn nào liên quan tới loại tỉ lệ này. Tuy nhiên, tôi tin rằng với bất kì kiểu dự án nào, lớn hay nhỏ, bạn đều phải có đủ người phần mềm nội bộ để hỗ trợ cho dự án và giảm thiểu nhà tư vấn dự án nhiều nhất có thể được.

Hỏi: Có nhiều công cụ trên thị trường có thể đem tới thay đổi trong tổ chức và cải tiến tổ chức. Sao chúng ta không dùng chúng để làm tăng tốc nỗ lực cải tiến của mình?

Đáp: Thách thức lớn nhất với thay đổi không phải là vấn đề kĩ thuật mà là vấn đề văn hoá. Nếu công cụ có thể đem tới thay đổi và cải tiến ngay lập tức, chúng ta có lẽ đã chấp nhận công cụ đó từ lâu trước đây rồi.  Công cụ không thể được trao cho nhân viên như cái đe từ bên trên rồi mong đợi phép màu cải tiến xảy ra. Kẻ ngu có công cụ vẫn cứ là kẻ ngu, nhưng bây giờ là kẻ ngu nguy hiểm.

Hỏi: Làm sao thầy thay đổi “Văn hoá” của tổ chức?

Đáp: Văn hoá là hành vi mọi người biểu lộ ra trong đáp ứng với môi trường của họ. Trong hầu hết các tổ chức, nó là hành vi chấp nhận được của nhân viên, các qui tắc không viết ra, cách thức mọi người hành xử hay phản ứng với nhau. Văn hoá là động và thường xuyên thay đổi tương ứng theo kích thích  nào đó và nó có thể là mong muốn hay không mong muốn.

Thay đổi văn hoá là thay đổi cách mọi người hành xử hay phản ứng, cái bắt đầu từ bạn, vì bạn là một phần của nhóm. Bạn không thể thay đổi được hành vi của người khác,  nhưng bạn chắc chắn có thể thay đổi được hành vi của mình. Khi bạn thay đổi, người khác sẽ để ý và hành vi của họ sẽ điều chỉnh theo điều này, và phản ứng dây chuyền bắt đầu. Chẳng hạn, bạn có muốn không có lỗi trong mã của mình bằng việc kiểm thử cẩn thận từng dòng mã bạn viết ra và yêu cầu ai đó kiểm điểm hay giám định mã của bạn không. Hãy tự hào về  công việc có chất lượng của bạn để cho người khác, đặc biệt là người dùng, sẽ bắt đầu đánh giá cao công việc của bạn và đối xử với bạn khác đi. Đồng nghiệp của bạn cũng có thể để ý tới thái độ của người dùng và bắt đầu hội tụ nhiều hơn vào chất lượng sản phẩm, (như nhiều kiểm thử và kiểm điểm hơn). Theo thời gian, thay đổi sẽ xuất hiện và trở thành chuẩn trong tổ chức của bạn – văn hoá mới về chất lượng và lòng tự hào.

Hỏi: Tôi vừa mới được đề bạt làm người quản lí nhóm phần mềm. Tôi muốn học nhiều nhất có thể được bằng việc đọc sách. Thầy sẽ khuyến cáo sách nào cho ai đó không có nhiều thời gian để đọc?

Đáp: Có nhiều sách hay trên thị trường, nhưng sách có thể giúp bạn tới chừng mực nào đó thôi. Người quản lí thành công là người có thể động viên và gìn giữ niềm đam mê của những người tài năng của họ, những người thường xuyên cố gắng cho sự hoàn hảo trong môi trường chưa được hoàn hảo đến vậy. Là người quản lí, bạn phải bảo vệ người của bạn khỏi những cuộc họp không cần thiết, các vấn đề tổ chức, và cho phép họ hội tụ vào điều họ làm tốt nhất như phát triển phần mềm chất lượng.

Hỏi: Khách hàng của chúng tôi có thực sự muốn các mức CMMI hay nhiều chức năng hơn cho phần mềm? Tại sao thầy chủ trương CMM và không phải cái gì đó khác?

Đáp: Để vẫn còn tính cạnh tranh trong thị trường toàn cầu chúng ta cần giảm chi phí phát triển phần mềm và thời gian chu kì. Khách hàng bao giờ cũng muốn chất lượng phần mềm tăng và chi phí phần mềm giảm, bất kể mô hình nào được dùng. Theo câu hỏi của bạn, tôi ngờ là thiếu năng lực giải quyết nhu cầu về chức năng phần mềm là vấn đề chính với khách hàng của bạn, không phải là mô hình cải tiến như CMMI mà tôi đã chủ trương. Tuy nhiên, tôi thực sự nghĩ CMMI có thể giúp thu được sự hài lòng của khách hàng. Để tôi giải thích cách tiếp cận logic của khuôn khổ này:

Về căn bản, tổ chức đặt ra các ưu tiên dựa trên yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, ở CMMI mức 1, tổ chức không có ưu tiên bởi vì môi trường làm việc hỗn độn thế – mọi thứ đều được coi có ưu tiên cao; mọi người đều bận rộn phản ứng với mọi yêu cầu của khách hàng. Loại hành vi này là không thể chấp nhận được và sẽ dẫn tới sự không hài lòng của khách hàng.

Ở CMMI mức 2, tổ chức có bản kế hoạch được xác định rõ và có thể đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng tương ứng theo bản kế hoạch đó. Bản kế hoạch này có thể không hoàn hảo, nhưng nó có thể giúp cho cấp quản lí đặt ưu tiên và kiểm soát công việc tới mức độ nào đó để tránh các vấn đề nghiêm trọng.

Ở CMMI mức 3, tổ chức thiết lập ra qui trình giải quyết với ưu tiên và yêu cầu của khách hàng. Nó tuân theo qui tắc (chính sách, chuẩn, thủ tục v.v.) để quản lí khách quan tất cả các dự án của tổ chức, cho nên mọi người không phải phản ứng thái quá với yêu cầu không hợp lí. Mọi dự án đều có dữ liệu như ước lượng, chi phí, thời gian, lịch biểu v.v., để hỗ trợ cho các quyết định quản lí.

Ở CMMI mức 4, tổ chức có đủ dữ liệu để thấy trước mọi điều, để dự báo xu hướng, và ngăn ngừa thảm hoạ khỏi xảy ra. Tại mức này, người quản lí quản lí các dự án một cách hiệu quả bằng sự kiện và dữ liệu. Điều này đại diện cho “dịch chuyển mô thức” chính nơi cấp quản lí không còn phản ứng với nhu cầu của khách hàng, mà làm việc một cách dự ứng và hiệu quả tương ứng theo kế hoạch.

Ở CMMI mức 5, tổ chức liên tục tối ưu hoá qui trình của mình và giải quyết vấn đề theo cách nhất quán. Đây là “văn hoá mới” nơi khách hàng và người phát triển không còn có mối quan hệ đối thủ, mà làm việc cùng nhau hướng tới mục đích chung.

Tôi tin nếu khách hàng của bạn hiểu logic của tôi, họ sẽ thích CMMI.

Hỏi: Tổ chức của tôi đã không đạt tới CMMI mức 3 bởi vì thiếu hai mục đích trong một PA. Chúng tôi đã làm việc rất vất vả trong nhiều năm qua, nhưng đã không có được kết quả mà chúng tôi xứng đáng được. Tôi tin là người lãnh đạo đánh giá quá kiêu ngạo và không vô tư với chúng tôi.

Đáp: Người lãnh đạo đánh giá chỉ làm công việc của mình như người đó đã được huấn luyện. Để đạt tới việc xếp loại mức độ trưởng thành, tổ chức phải thoả mãn tất cả các mục đích, không có ngoại lệ. Thiếu hai mục đích sẽ không thoả mãn được yêu cầu cho các mức tiếp.

Về phía sáng hơn, bạn  nên nhìn vào việc hoàn thành của tổ chức của bạn và ích lợi bạn đã đạt tới được.

Hỏi: Bao lâu tôi cần duyệt xét lại bản kế hoạch cải tiến qui trình? Tổ chức của tôi được đánh giá ở CMMI mức 2 ba năm trước đây.

Đáp: Tôi bao giờ cũng chủ trương rằng tổ chức phải xem xét lại và lập ưu tiên lại cho các hoạt động cải tiến qui trình của mình từng năm một. Công nghệ và kinh doanh thường xuyên thay đổi và hoạt động cải tiến qui trình phải được điều chỉnh để phản ánh những thay đổi này.

Tôi khuyến cáo rằng người quản lí nên giữ các kiểm soát trên mọi dự án cải tiến qui trình và theo dõi các cột mốc của chúng để đảm bảo tổ chức tuân theo kế hoạch tương ứng. Người quản lí cần kiểm điểm mọi chi phí nền tảng và giả định ích lợi, cái biện minh cho các dự án cải tiến đó, ngay chỗ đầu tiên.

Ít nhất một lần một năm, người quản lí cần kiểm điểm lại hoàn cảnh doanh nghiệp của các sáng kiến cải tiến qui trình để xem tổ chức đã đạt được bao nhiêu tiến bộ vì người quản lí tốt không thể đảm đương đượcc việc đầu tư vào cái gì đó mà không đem lại ích lợi hay giá trị cho tổ chức.

Tôi khuyến cáo rằng các nhà quản lí nên chú ý tới các dự án có việc thu hồi vốn đầu tư được trông đợi lớn nhất, là mấu chốt để đạt tới chiến lược doanh nghiệp, và yêu cầu những nguồn tài nguyên chính.  Người quản lí phải xem xét các giả định hoàn cảnh doanh nghiệp để xác định dự án nào đã đạt tới mục đích doanh nghiệp và dự án nào không đạt. Chú ý đặc biệt phải được dành cho tuyến thời gian thực hiện.

Nếu ưu tiên của doanh nghiệp thay đổi trong năm, người quản lí cần duyệt xét lại bản kế hoạch cải tiến để phản ánh các ưu tiên mới. Chẳng hạn, nếu chiến lược doanh nghiệp thay đổi từ cải tiến chất lượng sản phẩm sang giảm thời gian chu kì, người quản lí phải đặt lại ưu tiên cho các dự án riêng để cho chúng nhất quán với chiều hướng mới. Họ phải nhận diện các dự án không còn đáp ứng các ràng buộc chiến lược hay chiến thuật, hay nhận diện các dự án đã trở nên quan trọng hơn nhiều. Người quản lí cần lấy lại cân bằng trong tổng thể các dự án cải tiến qui trình. Tập trung chú ý vào các dự án đã dịch chuyển khá lớn dưới dạng rủi ro và thưởng. Xác định các tuỳ chọn cho việc làm chậm lại hay dừng các dự án ít lợi và chuyển hướng tài nguyên cho các dự án có cơ hội tốt hơn để cho lại giá trị. Thực hiện “kiểm tra” để đảm bảo rằng sự liên thuộc giữa các dự án được hiểu và được xem xét. Điều được khuyến cáo mạnh là người quản lí nên cắt bỏ hay hoãn các dự án có vẻ như không được chuộng.

English version

Question: I am a graduated business student facing an uncertain future due to the financial crisis. I would like to enroll in a technical school for a career in Information Technology. This school offers a six-month program. Do you think this is a good career move? Please advice?

Answer: I have seen many advertisements from technical schools that promise significant career for only few months of training. I think this is overly optimistic, very close to “false advertising”.  There are very few good technical schools with solid track records, but there are many “opportunistic” schools that promise a lot but never deliver. I believe the six-month program is designed for people to get into “entry-level” jobs such as a Help-desk, computer repair, or technician, which are not high paying jobs for a graduated student with a formal education like you. Personally, I think technical schools provide good training for high school graduates who do not intend to go on to college. For someone who already has college degree, it would be much better for you to seek out formal training in a good university or a good technical schools that offer at least two years training. You may want to consider enrolling in an advanced degree such as a master degree in information technology since many high-paying jobs require specific high level technology degrees.

Question: What are the official definitions of verification and validation and what is the role of SQA in these activities?

Answer: The Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) Standard Glossary of Software Engineering Terminology defines verification and validation as follows: Verification is the process of evaluating a system or component to determine whether the products of a given development phase satisfy the conditions imposed at the start of that phase. Validation is defined as the process of evaluating a system or component during or at the end of the development process to determine whether it satisfies specified requirements. Verification asks “Did we build the system right?” and validation asks “Did we build the right system?”

To ensure quality and avoid certain bias during verification and validation, some companies require these activities to be conducted by an “independent group” rather than people who work on the project. IEEE defines independence in three areas: technical independence, managerial independence, and financial independence. A SQA person who is not involved in software development achieves technical independence (SQA person could NOT work in the project or report to the project manager). Managerial independence requires responsibility for this effort to be conducted by an organization separate from the software organization therefore the SQA organization must be separated from software organization. The SQA organization selects the components of the software that they wants to test, chooses testing techniques, set schedules, and selects specific technical issues and documents to review according to a defined SQA processes and procedures. Financial independence is difficult because most works on the project, including SQA, are usually funded directly by the company. To meet this requirements, company must separate the funding to SQA from funding allocate to the project to avoid conflict. Without this separate of funding, the project managers could remove SQA funding if they are not satisfied with SQA works or agreed with their findings.

To make sure that verification and validation are implemented properly, the first step was to issue a policy on SQA as the authority in review projects and report to a different management structure. The next step was to develop SQA processes and procedures to determine the roles, responsibilities and authority of SQA. The final step is to select experienced software people and train them to perform SQA works. This is the hardest in some respects, because most project managers do not want to lose experienced software people so company hire graduated student to work as SQA. This is a major mistake because without experiences SQA will not be respected and can not do a good job. SQA is NOT a “learning on the job” career but require many years of software development so they can be effective.

Question: My organization is building the Organization Software Standard Process (OSSP) based on templates and processes that we bought from a consultant company. However, most projects do not follow these templates very well; can we still be appraised at level 3?

Answer: First, what does a level 3 mean to you and your organization? Why is achieving a specific maturity level so important to you? The goal of software process improvement is to reduce software cost, cycle time, and improve product quality. If your organization can reduce software cost by 25%, cycle time by 30% and improve quality by 45%, which is the typical success data achieved by level 3 organization then do you really care if you are assessed at level 3 or not?

Second, why would you build an OSSP based on something that has not been used in your organization? How do you convince people to follow a standard that is foreign to them? What is the benefit of pushing people who develop software to adopt this new process?  What you need is to build the OSSP based on “best practices” from your own organization and not wasting money on templates or processes from outside. The consultant who promises to helps you to achieve a maturity level only wants to make a lot of money from people like you.  Templates and processes do not make level 3 but people in your organization do and they do not need that kind of help from outsider.

Question: I am not happy that we are told to improve our process but at the same time do whatever the customer wants. How could we do two conflicting things at the same time?

Answer: In this rapidly changing time, you must be a manager and a change agent. I believe the biggest challenge for a manager is to run the business and changing it at the same time. As an example: Assume you live in a house where a major plumbing modification has to be done. You cannot stop living while the changes are being made, and you can’t continue living in the house with faulty plumbing. You have to do both things at once, which mean you must balance between the process of running the business and the process of improving it.

Most managers only focus on running the business. While they may talk about the need to change, they do not intend to execute it and continue to run the business as nothing happen. However, they will not be successful since improving the business to satisfy the customer is very important because an unsatisfied customer can take the business to somebody else.

There are two aspects of obtaining customer satisfaction: 1) Running a good business, and 2) Changing the way the business is run. The logic is very simple. If you are running a good business and customers are satisfied then why do you need to do things differently? You only need to change when you do not produce the desired results, and your customer is not happy. What does the customer want? Every customer wants better services, less cost and high product quality. As a manager, you must ask yourself, “Is my current process able to do that? Is my product good enough? Do I need to make it better? Do I need process improvement?”

How are we running the business and improving it at the same time? Based on my experience, it is really about the issue of roles and responsibilities. I strongly believe the senior manager’s role is to improve the business while junior-levels managers manage the business. Unfortunately, the opposite frequently occurs. Senior managers are too busy running the business and caught up in too many details, to the detriment of the business. Junior-level managers end up driving a major initiative to improve the business. These managers don’t have the power or perspective to actually bring about a major change. That is why many changes never happened and people become very frustrated. When senior management decides that the organization process needs to be improved in response to market changes, and focus on monitoring the actual implementation, success is assured.

All changes need direction and clear measurable goals. A direction is very important to communicate the need to all people.  For improvement to be taken seriously, top management must track progress on a periodic basis and treat it equally as running the business. With well-defined metrics, senior management can track progress; without metrics, they cannot tell how well the organization is progressing toward achieving the business goal. The metrics help make the change compelling — it’s clear something is at risk or not. To develop metrics, organizations need measures such as quality, time, and cost of all products and services. Metrics also reflect the changes in business, therefore it is essential to track improvement actions and measure all changes.

As most of us cannot live in a house with bad plumbing, neither can we stay in business, if a major business process needs changing. Taking care of both at once is a “juggling act” that requires an ability to live with ambiguity and deal with conflict. It requires great leadership that can motivate people and manage change and those who can do both will be successful.

Question: It seems to me that you do not advocate using anything for process improvement but the CMMI. What is your opinion on new models available in the market now?

Answer: I welcome any new approach and always keep an open mind on any new model but I also believe model is only a set of theories and rules. It is up to the organizational management to select the appropriate model to achieve the business objectives and the skills of the people who implement that model to make it a success. Regardless of the approach, any new model must be carefully selected and piloted on a smaller scale to see if it really works and to reduce any unnecessary impact to the organization. Data on the new model usage must be collected and analyzed to support the final decision, and management at all levels should be informed and involved in decision making before any widespread adoption.

Question: I would like to know if there is any data on the staffing ratio between an internal software developer and project consultant for a given mid-size project.

Answer: Project resources estimate vary significantly depending on domain, scope, applications, platform-specific, skills and experiences of the staff. It is difficult to come up with a reasonable ratio. I do not have any data, nor have I come across any benchmark regarding this kind of ratio. However, I believe that for any type of project, large or small, you must have enough internal software people to support the project and dismiss the project consultants as soon as possible.

Question: There are many tools in the market that can bring changes and improvement to an organization. Why don’t we use them to accelerate our improvement effort?

Answer: The biggest challenge to change is not a technological problem but cultural. If a tool can bring changes and improvement instantly, we probably would have adopted that tool a long time ago.  Tools cannot be dropped on employees like an anvil from above then expect miracle improvements to happen. A fool with a tool is still a fool, but now a dangerous one.

Question: How do you change “Culture” of an organization?

Answer: Culture is the behavior people exhibit in response to their environment. In most organizations, it is the accepted behavior of employees, the unwritten rules, the way people behave or react to each other. Culture is dynamic and constantly changes according to certain stimulus and it can be desirable or undesirable.

To change the culture is to change the way people behave or react, which starts with you, since you are a part of the group. You cannot change the behavior of others, but you can surely change yours. When you change, others will notice and their behavior will adjust to this, and the chain reaction begins. For example, if you refuse to have defect in your code by carefully testing every line of code you write and asking someone to review or inspect your code. Take pride in your quality work so others, especially users, will begin to appreciate your work and treat you differently. Your co-workers also may notice the user’s attitude and begin to focus more on product quality, (e.g. more tests and reviews). In time, change will occur and become the norm in your organization – a new culture of quality and pride.

Question: I just got promoted to manager of a software group. I want to learn as much as possible by reading books. What books would you recommend for someone who does not have a lot of time to read?

Answer: There are many wonderful books on the market, but books can help you to some degree. A successful manager is someone who can motivate and preserve the passion of their talented people who are constantly striving for perfection in a not-so-perfect environment. As a manager, you must protect your people from unnecessary meetings, organizational issues, and allow them to focus on what they do best such as develop quality software.

Question: Does our customer really want the CMMI levels or more functionality for software? Why do you advocate the CMM and not something else?

Answer: To stay competitive in a global market we need to reduce software development cost and cycle time. Customers always want software quality increase and software costs decrease, regardless of what model is used. Based on your question, I suspect that the lack of capacity to deal with demand on software functionality is the main problem with your customer, not the improvement model such as the CMMI that I have advocated. However, I really think the CMMI can help gain customer satisfaction. Let me explain the logical approach of this framework:

Typically, an organization sets priorities based on the customer’s requirements. However, at CMMI level 1, the organization has no priority because the work environment is so chaotic – everything is considered high priority; people are busy reacting to every customer demand. This kind of behavior is unacceptable and will lead to customer dissatisfaction.

At CMMI level 2, the organization has a well-defined plan and can respond to customer’s demands according to that plan. The plan may not be perfect, but it can help management set priorities and control the work to some degree to avoid serious problems.

At CMMI level 3, the organization establishes a process to deal with customer‘s priority and requirements. It follows rules (policy, standards, procedures, etc.) to objectively manage all of its projects, so people do not have to over-react to unreasonable demand. Every project has data such as estimates, cost, time, schedule, etc., to support management decisions.

At CMMI level 4, the organization has enough data to anticipate things, to forecast trends, and prevent calamity from happening. At this level, managers effectively manage projects by facts and data. This represents a major “paradigm shift” where management no longer reacts to customer demands, but pro-actively and efficiently works according to a plan.

At CMMI level 5, the organization continues to optimize its process and resolves issue in a consistent manner. This is a “new culture” where customer and developer no longer have an adversarial relationship, but work together toward a common goal.

I believe if your customers understand my logic, they will like the CMMI.

Question: My organization did not achieve CMMI level 3 because of missing two goals in one PA. We have been working very hard in past years, but did not get the result that we deserved. I believe the Lead assessor was arrogant and unfair to us.

Answer: The Lead assessor only does his/her job as he/she was trained. To achieve a maturity level rating, the organization must satisfy all of the goals, with no exceptions. Missing two goals will not satisfy the requirement for the next levels.

On the brighter side, you should look at the accomplishments of your organization and the benefits that you have achieved.

Question: How often do I need to revise the process improvement plan? My organization was assessed at CMMI level 2 three years ago.

Answer: I always advocate that each year organization must re-examine and reprioritize its process improvement activities. Technology and business are constantly changing and process improvement activities must be adjusted to reflect these changes.

I recommend that managers keep tabs on all process improvement projects and track their milestones to ensure the organization follow the plan accordingly. Managers need to review all the underlying cost and benefit assumptions that justify those improvement projects, in the first place.

At least once a year, managers need to review the business case of the process improvement initiatives to see how much progress the organization has made since a good manager cannot afford to invest in something that does not bring benefit or value to the organization.

I recommend that managers pay attention to projects that have the largest expected return on investment, are critical to achieving the business strategy, and require major resources.  Managers must examine the business case assumptions to determine which projects have achieved the business goals and which have not. Particular attention must be given to implementation time lines.

If business priorities change during the year, managers need to revise the improvement plan to reflect new priorities. For example, if the business strategy changes from improvement of product quality to reduction of cycle time, managers must reprioritize specific projects so that they are consistent with the new direction. They must identify those projects that no longer meet strategic or tactical imperatives, or identify those that have become much more important. Managers need to rebalance the process improvement project portfolio. Focus attention on projects that have shifted significantly in terms of risks and rewards. Determine the options for slowing or stopping less beneficial projects and redirecting resources to projects that have a better chance of a return on value. Do a “check” to ensure that interdependencies between projects are understood and considered. It is strongly recommended that managers cancel or postpone projects that appear unfavorable.