Thuật lãnh đạo từ vị tu sĩ bán chiếc Ferrari: Lãnh đạo để chinh phục lòng người

Tác phẩm khai thác cả hai đề tài: lãnh đạo và phát triển bản thân. Qua câu chuyện của hai người bạn đã trải qua nhiều thăng trầm trong sự nghiệp, tôi đã rút ra được nhiều bài học quý giá về bản thân người lãnh đạo và những chiến thuật của họ.

1. Vài nét về Robin Sharma:

Robin Sharma sinh ra và lớn lên Canada. Ông là một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới trong lĩnh vực lãnh đạo và thành công cá nhân. Robin Sharma là giám đốc điều hành của Sharma Leadership International Inc., một doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực huấn luyện và đào tạo, giúp các cá nhân và tổ chức vươn đến tầm cỡ thế giới.

2. Cơ duyên gặp mặt:

Cuốn sách mở đầu với cảnh một phó tổng giám đốc của một công ty phần mềm nổi tiếng bị sa thải. Nguyên nhân đến từ những cơn thịnh nộ mà Peter Franklin – người đàn ông vừa bị công ty sa thải – đã giáng xuống đầu cấp dưới của mình khi còn tại nhiệm. Sau khi bị sa thải, anh nhận ra rằng mình đã ôm vào quá nhiều trọng trách cho bản thân mình, thay vì tạo ra mối liên kết bền chặt giữa bản thân và đồng nghiệp.

Số phận mỉm cười với Peter khi một người bạn đại học mời anh cùng thành lập một công ty phần mềm riêng. Hai người bạn – cộng thêm một đồng nghiệp cũ của Peter – cùng nhau gây dựng công ty từ hai bàn tay trắng. Công ty của họ phất lên như diều gặp gió, cho đến khi hai người cộng sự của Peter dần rút khỏi công ty và dành thời gian cho những dự định cá nhân của họ. Peter trở thành CEO, một mình gánh vác mọi áp lực – đó là lúc tính nóng nảy của anh quay trở lại. Anh không quản lý được nhân viên, khiến cho môi trường làm việc thiếu ổn định: phòng ốc bừa bộn, nhân viên đi trễ, họp mặt ngoài giờ vắng tanh và mâu thuẫn giữa các nhân viên xảy ra triền miên. Peter đôi lúc còn nghe được những lời đồn đại rằng ban lãnh đạo công ty chỉ nghĩ đến lợi nhuận mà bỏ bê lợi ích của nhân viên. Peter rơi vào thế tiến thoái lưỡng nan, căng thẳng chồng chất căng thẳng. Cho đến một ngày, anh gặp lại người bạn tuổi ấu thơ của mình…

Một ngày kia, khi đang ngồi thư giãn trong văn phòng sau giờ họp, có một người đàn ông vận trang phục ẩn sĩ Tây Tạng đã ném đá vào cửa sổ phòng Peter. Anh ta giới thiệu mình chính là Julian Mantle – người bạn thân thiết từ thuở nhỏ của Peter. Sau một hồi nghi hoặc và tức giận, Peter cũng chịu tin và lắng nghe những lời khuyên từ người bạn chí cốt…

3. Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu – Quản lý bằng khối óc, lãnh đạo bằng con tim:

Bài học đầu tiên Julian chỉ cho Peter diễn ra vào năm giờ chiều tại câu lạc bộ golf mà hai người thường chơi trước khi Julian rời Mỹ. Người đàn ông trở về từ Tây Tạng đã khai sáng cho Peter những kiến thức liên quan đến lãnh đạo. Julian nói rằng: Để có thể lãnh đạo, trước hết phải gắn kết nhiệm vụ với mục tiêu. Mục tiêu là định hướng mà mọi người lãnh đạo nhằm phát triển tổ chức của mình. Tuy nhiên, để có thể khiến nhân viên nắm rõ ý đồ của người lãnh đạo thì không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi tất cả nhân viên thường mặc định thực hiện nhiệm vụ sếp giao phó là trách nhiệm của họ. Vì vậy, nhà lãnh đạo tài năng là người liên tục truyền cảm hứng cho nhân viên của mình về vai trò to lớn của những việc họ đang thực hiện mỗi ngày, về ảnh hưởng của từng công việc lên mục tiêu công ty đã đặt ra. Julian khẳng định: Tất cả mọi người đều muốn được đóng góp vào sự nghiệp chung, và thứ họ cần là động lực.   

Sâu trong thâm tâm, chúng ta có nhu cầu được là một phần của điều gì đó vĩ đại hơn bản thân. Cho dù là vị CEO quyền cao chức trọng hay một nhân viên giao hàng thường thường bậc trung, ai cũng có nhu cầu được cảm thấy bản thân đang đóng góp một điều gì đó. Những nhà lãnh đạo tài ba hiểu được nhu cầu này và liên tục truyền đạt cho nhân viên của mình biết những công việc mà họ làm hàng ngày mang đến tác động tích cực như thế nào cho thế giới rộng ngoài kia. Những nhà lãnh đạo này cũng thổi sự hào hứng vào bầu không khí chung của công ty bằng cách liên tục cho nhân viên thấy rằng những việc họ đang làm đưa họ đến gần với mục tiêu giá trị ra sao.

Để truyền cảm hứng cho nhân viên, trước hết người lãnh đạo phải hiểu rõ về những người dưới quyền mình: sở thích, gia đình, sở trường, sở đoản, tính cách,… Những điều này tưởng chừng nhỏ nhoi nhưng lại có sức mạnh cực kỳ to lớn, bởi người lãnh đạo có thể tận dụng chúng để khơi dậy nguồn cảm hứng bất tận trong bất kỳ ai. Julian hỏi Peter về sứ mệnh mà công ty anh hướng tới. Câu trả lời của Peter giống câu trả lời của mọi doanh nhân khác: được khách hàng tin dùng, tạo ra những sản phẩm chất lượng và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong nước. Julian đặt vấn đề: Một sứ mệnh như thế thì chỉ thôi thúc người lãnh đạo chứ chưa đủ sức kích thích nhân viên. Người nhân viên đang làm việc cật lực để có tiền trang trải cuộc sống và chăm lo cho con cái – họ khó mà nhìn thấy được mục tiêu lớn hơn nhu cầu trước mắt của họ. Để nhân viên cống hiến hết mình cho công ty, người đứng đầu cần chú ý những nhu cầu trong cuộc sống cá nhân của họ.    

Người lãnh đạo thông thái sẽ làm sáng tỏ những việc cần hoàn thành, từ đó mang đến cho thuộc cấp của mình những lý do xác đáng để thực hiện công việc mà họ đang làm một cách hiệu quả hơn bao giờ hết. Anh ta sẽ không ngừng khẳng định mục tiêu mà mọi người đang nỗ lực hướng đến là một mục tiêu cao đẹp, duy nhất và đầy vinh quang. Anh ta hiểu rằng một công việc giàu ý nghĩa chính là động lực tốt nhất để thúc đẩy con người làm việc một cách xuất sắc và đột phá.

Ngoài lấy động lực từ nhu cầu cá nhân, động lực từ xã hội cũng là điều cần thiết. Khi người thực hiện biết họ đang giúp đỡ những người xung quanh và đóng góp cho xã hội, họ sẽ phấn chấn và tự hào hơn khi làm việc. Julian kể cho Peter nghe về cách mà Herb Kelleher – người đứng đầu hãng hàng không Southwest Airlines – truyền cảm hứng cho toàn thể nhân sự của ông. Ông chỉ cho nhân viên của hãng thấy rằng với mức giá vé phải chăng, công ty họ có thể giúp những người có thu nhập thấp có cơ hội đi máy bay thường xuyên hơn. Người thân trong gia đình có thể đến thăm nhau, học sinh có thể đi học xa, các công ty nhỏ có thể khám phá những thị trường bên ngoài thành phố của họ. Khoảng cách địa lý không còn ngăn trở ước mơ nữa và cuộc sống sẽ tốt đẹp hơn rất nhiều. Người nhân viên ý thức được họ có thể tác động đến thế giới xung quanh – dù là trực tiếp hay gián tiếp. Khi hiểu được xã hội cần đến họ, họ sẽ nỗ lực để tạo nên điều khác biệt.    

Bởi vì khi liên kết nhiệm vụ với mục tiêu, anh gắn kết mọi người với mục tiêu cao cả hơn bản thân họ. Nhân viên của anh sẽ bắt đầu cảm thấy công việc họ đang làm thật tốt đẹp. Một khi cảm nhận được điều đó, họ sẽ cảm thấy bản thân là một người tốt đẹp. Và đó là lúc những đột phá đích thực bắt đầu diễn ra.

4. Khen thưởng định kỳ, không ngừng công nhận:

Bài học về khen thưởng và công nhận được truyền dạy trong một trận bóng rổ. Khi ngồi trên khán đài, Peter chia sẻ rằng nhân viên ở công ty anh hiếm khi nghe được điều gì từ ban lãnh đạo trừ khi họ đã mắc phải một lỗi lầm nào đó. Julian thừa nhận rằng đó là thực trạng chung tại chốn công sở hiện nay: Lãnh đạo luôn mặc định tất cả cấp dưới đã đủ trưởng thành và chỉ cần nhắc nhở khi có rắc rối xảy ra. Nhân viên tránh mắc sai lầm, dẫn đến việc họ chỉ duy trì công việc ở mức ổn định thay vì nghĩ đến những ý tưởng đột phá. Còn lãnh đạo thì quá khắt khe khi nhân viên mắc lỗi hoặc đề xuất một ý tưởng chưa bao giờ có, vô tình dẫn đến việc nhân viên bị kìm hãm.

Đội ngũ quản lý tin chắc công việc của mình đơn giản là chỉ ra lỗi sai của nhân viên và khắc phục chúng. Họ không bao giờ nói nhân viên của mình về các lá thư phản hồi tích cực từ những khách hàng hài lòng với công ty; thay vào đó, chỉ cần khách hàng phàn nàn một lời, họ lập tức lôi nhân viên vào phòng để tra hỏi. Làm như vậy, họ đã vô tình khiến các nhân viên của mình dành thời gian để tránh phạm sai lầm, thay vì tập trung năng lượng để làm việc tốt hơn. Chắc chắn những công ty đó sẽ không bao giờ vươn tới đẳng cấp quốc tế được.    

Tất cả mọi người sống trên đời đều có những ước mơ và hoài bão riêng. Đã sống trên đời thì ai cũng muốn mình có cơ hội cống hiến và được công nhận. Peter thú nhận rằng khi anh còn là nhân viên (chưa thăng chức), những lời khen ngợi của sếp khiến anh muốn làm tốt hơn nữa trong những dự án tiếp theo. Julian trả lời rằng đó chính là việc mọi nhà lãnh đạo nên thực hiện càng sớm càng tốt: giải phóng năng lực và sức mạnh của nhân viên, đồng thời khen thưởng cho những hành vi họ mong muốn sẽ lặp lại. Đáng tiếc thay, chúng ta đang sống ở một thế giới quá đỗi chặt chẽ đến mức độ mọi người cảm thấy những suy nghĩ tự do và sáng tạo sẽ gây bất lợi cho con đường sự nghiệp của họ.

Hãy có tầm nhìn để hiểu rằng thất bại là yếu tố cần thiết cho thành công. Khi một nhân viên của anh thử làm điều gì đó và thất bại, họ đơn giản là đang học cách để thành công. Sự thất bại chẳng qua là những bài học cuộc sống trong một hình thái khác. Cuối cùng thì chúng cũng dẫn đường cho chúng ta đến với sự thông thái và thịnh vượng.

Nhu cầu cá nhân của mỗi người là khác nhau, do đó động lực và phần thưởng của họ hiếm khi trùng lặp. Có người cần một lời khen trước mặt tất cả đồng sự, có người mong mỏi những ngày nghỉ ngơi bên gia đình, có người thì lại cần mức thu nhập khá hơn, có người lại chỉ đơn giản là một lá thư cảm ơn từ khách hàng hay một lời khen chân tình từ cấp trên,… Vai trò của người lãnh đạo là thấu hiểu và đáp ứng nhu cầu của người dưới quyền, có như vậy thì mới tạo động lực để họ đóng góp cho tập thể và xã hội.

Phải tìm ra chính xác những điều khiến họ cảm thấy vui vẻ với bất kỳ thành công nào mà bản thân đạt được. Đối với người này đó có thể là một chiếc cúp kỷ niệm, nhưng người khác lại thích một vé trọn ngày đến khu trượt tuyết trong vùng. Hãy điều chỉnh phần thưởng đế đáp ứng nhu cầu của người nhận.

5. Đón nhận sự thay đổi:

Bài học về khả năng thích ứng và thay đổi được Julian truyền cho Peter trong một khu rừng phía sau Hồ Gấu, khi mặt trời vừa ló rạng. Khi bước vào rừng, Peter đã bị một người lạ mặt dọa đến chết khiếp. Đó chính là Julian. Khi Peter tìm được chiếc lều của bạn mình, Julian đã giải thích rằng đó là cách duy nhất khiến cho Peter “thay đổi”.

“Thay đổi” ở đây đồng nghĩa với trở nên thành thạo trong việc kiểm soát những tình huống không báo trước. Khi xuất hiện trong rừng, Julian đã cố tình khiến Peter thoát khỏi vùng an toàn của anh ta – anh chàng phải lựa chọn giữa tự vệ và chạy trốn. Peter đã dành cả đời trong văn phòng chỉ để lặp đi lặp lại những công việc nhàm chán và không bao giờ thử bất cứ điều gì mởi mẻ. Nếu cần phải học một kỹ năng mới hay chinh phục một thử thách mới, Peter luôn tìm cách đùn đẩy cho người khác. Anh ta thậm chí còn sử dụng những giải pháp đã từng hiệu quả trong quá khứ để ứng phó với những rắc rối ở hiện tại – nói cách khác là đang tự kìm hãm bản thân mình. Julian khuyên giải:

Làm những điều tương tự mỗi ngày sẽ không mang lại kết quả mới. Để thay đổi kết quả, anh phải thay đổi cách làm. Anh phải biến đổi cách lãnh đạo của mình. […] Anh phải có hướng suy nghĩ mới hơn, cao hơn và táo bạo hơn để đối phó với những thay đổi đang tấn công dồn dập vào công ty anh trong thời gian hỗn loạn này. Anh phải chịu đựng tốt những tình huống không rõ ràng và thiếu chắc chắn. Anh phải đón nhận sự thay đổi.

Julian còn so sánh người biết thay đổi với dòng nước: hiền hòa và linh hoạt. Nước chỉ mang hình dạng của vật chứa đựng nó thay vì mang hình dạng cố định. Chính vì không cố định hình dạng nên nước có thể biến đổi dễ dàng, khác với các chất rắn. Người linh hoạt như nước là người biết cách xử lý tình huống sao cho phù hợp với hoàn cảnh hiện tại, đồng thời là người biết chấp nhận những giá trị mới.

Nước xuôi theo dòng. Nước không kháng cự. Nước không do dự khi phải nhún nhường như vậy. Nhưng nước cũng là một trong những loại lực có sức mạnh khủng khiếp nhất trên hành tinh của chúng ta. Hãy nghiên cứu quy luật của nước và kiểm soát những dòng chảy luôn thay đổi trong nền kinh tế hiện đại, giống như cách mà nước kiểm soát dòng chảy của tự nhiên vậy. Thay vì coi thay đổi là kẻ thù, hãy chào đón nó như một người bạn. Và sau đó hãy quy phục nó.    

Thích ứng là khả năng chấp nhận khi hoàn cảnh thay đổi: chấp nhận môi trường mới, làm quen với thói quen mới, học một kỹ năng mới hay rèn luyện một lối sống mới. Thích ứng giúp chúng ta có cái nhìn xa hơn và thoáng hơn, đồng thời thôi thúc ta chinh phục những thử thách. Sau khi có thể thích ứng, con người có động lực để tiến về phía trước, để làm mới bản thân mình.   

Thích ứng chính là hồi phục sau những lo âu và khó khăn ban đầu mà sự thay đổi mang lại và sau đó trở nên linh hoạt để dũng mãnh tiến lên phía trước. Thích ứng còn là việc xem thất bại chỉ đơn giản như một bài nghiên cứu thị trường. […] Thích ứng còn có ý nghĩa là sự bền chí cho đến khi đạt đến vị trí mà anh đã quyết tâm theo đuổi. Hãy nhớ điều này, anh không thể học cách căng buồm ra khơi nếu không trải qua vài lần lật thuyền, anh cũng không thể học cách chơi dương cầm nếu không từng đôi lần đánh sai nốt.   

6. Lãnh đạo bản thân:

Trên đường leo lên núi tuyết, Julian nói về thuật tự lãnh đạo bản thân với Peter. Vị tu sĩ vườn hồng nói rằng leo núi không phải là để chinh phục ngọn núi mà là để chinh phục chính mình. Với tư cách là linh hồn của cả tổ chức, người lãnh đạo phải biết tự làm chủ bản thân mình. Lãnh đạo không thể truyền cảm hứng cho người dưới nếu họ thức dậy trong chán chường và tuyệt vọng. Họ không thể dẫn dắt tổ chức của mình đi đến đỉnh vinh quang nếu nguồn năng lượng của họ đang dần cạn kiệt. Họ không thể chạm đến trái tim người dưới quyền nếu họ chỉ biết quát tháo và đe dọa người khác. Người lãnh đạo phải đủ tỉnh táo và phóng khoáng để nhìn thấy thế giới với một lăng kính mới:

Bằng cách hoàn thiện, rèn luyện và xác định rõ chúng ta là ai, chúng ta sẽ nhìn thế giới ở góc độ bao quát và tốt đẹp nhất. Khi làm chủ được chính mình, chúng ta sẽ nhìn ra thế giới và nhận thấy vô số cơ hội và những tiềm năng lớn của nó giống như ta đang đứng ở đỉnh của ngọn núi này nhìn xuống vạn vật xung quanh, chứ không phải từ chân núi nhìn lên.

Julian cũng nói thêm: Người lãnh đạo phải nghĩ đến lỗi sai của mình đầu tiên, nếu tổ chức có gặp vấn đề. Nếu tinh thần nhân viên đang đi xuống, người lãnh đạo phải tìm cách truyền động lực và cảm hứng. Thay vì viện cớ để trốn tránh, người lãnh đạo thực sự sẽ tìm hiểu mình đã phạm sai lầm gì, nhận sai và nghĩ ra cách giải quyết. Những nhà lãnh đạo như thế được nhân viên coi là tấm gương để học tập.

Họ ý thức rất rõ nếu những thành tựu cá nhân của họ không được xuất sắc, điều đó đồng nghĩa với việc tư duy và hành động của họ vẫn còn nhiều yếu kém. Đó là lý do tại sao tôi nói những nhà lãnh đạo xuất sắc đều không viện cớ. Họ đủ mạnh mẽ để hiểu rằng chỉ có họ mới quyết định được tương lai của mình và cuộc sống ở bên ngoài được định hình bằng chính đời sống bên trong họ.

Để có thể lãnh đạo chính mình, người lãnh đạo cần phải biết các “tự khởi động lại” – hay “làm mới bản thân”. Cả Julian lẫn Peter đều từng là những người cuồng công việc, dành thời gian cho bản thân với họ là điều xa xỉ. Nhưng thời thế đã thay đổi. Trên đỉnh núi phủ tuyết trắng, Julian khuyên Peter nên dành ra một khoảng thời gian nhất định trong tuần để có thời gian “làm mới” bản thân. “Làm mới” ở đây có thể hiểu là nghỉ ngơi, dành thời gian bên người thân hoặc theo đuổi sở thích cá nhân. “Làm mới” sẽ khiến tinh thần thoải mái, “dọn dẹp” những lo âu và để dành chỗ chứa cho những ý tưởng mới.

Thời gian dùng cho việc nạp năng lượng không bao giờ là lãng phí, nhưng là một yếu tố cần thiết nhằm đạt được hiệu suất cao. Sự nghỉ ngơi đồng nghĩa với việc làm mới sự sáng tạo.

7. Lời kết:

Thuật lãnh đạo từ vị tu sĩ bán chiếc Ferrari đã chỉ ra những phương thức nhằm thay đổi chiến thuật lãnh đạo cũng như bản thân người lãnh đạo. Dù độc giả của cuốn sách không theo ngành kinh doanh, nhưng câu chuyện mà Robin Sharma đem lại hẳn sẽ mang đến những kiến thức bổ ích, không chỉ về lãnh đạo mà còn về phát triển bản thân.

Review bởi: Thanh An Nguyễn - Bookademy

Hình ảnh: Nguyễn Thị Thanh Thảo