Gửi bình luận
Hủy
Gửi
Mặc dù một vài ngành công nghiệp dường như còn cách rất xa các công ty Internet như Google và Facebook, nhưng quy mô và sự thống trị của Zara trong sự cạnh tranh của ngành cũng tương đương với các đối thủ công nghệ cao của mình.
Zara được thành lập vào năm 1975, cùng với năm ra đời của Microsoft. Zara hoạt động trong một thị trường may mặc rộng lớn; doanh số ngành may mặc toàn cầu đạt hơn 1,4 ngàn tỷ đô la vào năm 2016. Mặc dù tỷ suất lợi nhuận gộp của Zara trong năm 2017 rơi xuống mức thấp nhất trong mười năm, nhưng nó vẫn là một con số khá cao – 57% (so với 61% của Google và 35% của Amazon).
Mạng lưới cửa hàng toàn cầu của Zara mở ra khả năng phân phối sản phẩm rộng khắp. Trong khi ngành may mặc không sở hữu bất kỳ hiệu ứng mạng mạnh mẽ nào, thì yếu tố thời trang vẫn có thể tạo ra một lượng lớn người tiêu dùng trung thành, cho phép Zara có được lợi thế lâu dài.
Tuy nhiên, điều quan trọng hơn cả đó là Zara đã sử dụng các kỹ thuật của tăng trưởng thần tốc "blitzscaling" để điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Tốc độ được xem là nền tảng của chiến lược kinh doanh "thời trang nhanh" (fast fashion) của Zara trong nhiều thập kỷ qua.
Chiến lược này có thể tóm gọn trong một câu duy nhất: "Mang đến những gì khách hàng cần, nhanh hơn bất kỳ đối thủ nào".
Mọi khía cạnh kinh doanh của Zara đều được tổ chức nhằm tối ưu hóa tốc độ hoạt động của công ty. Kết quả đạt được vô cùng ấn tượng: Zara chỉ mất hai tuần để phát triển một sản phẩm mới và đưa nó đến các cửa hàng, trong khi mức trung bình trong ngành này là sáu tháng.
Zara đã phát triển và sản xuất hơn 10.000 thiết kế mới/năm, nhanh hơn gấp nhiều lần so với các đối thủ như H&M và Gap. Zara chỉ giữ hàng tồn kho trong vòng sáu ngày, trong khi công ty đối thủ H&M có thời gian giữ hàng tồn kho lâu hơn gấp mười lần.
Vào những năm 1970, Ortega đã quy định rằng quy trình xử lý đơn hàng của Zara không được vượt quá 48 giờ. Ngày nay, Zara vẫn tuân thủ nghiêm túc quy tắc này, mặc dù nó đã mở rộng từ một nhà bán lẻ chỉ hoạt động tại Tây Ban Nha trở thành một đế chế toàn cầu với rất nhiều cửa hàng ở châu Phi và châu Á.
Để đạt được những kết quả này, Zara đã tìm ra cách thức để dung hòa giữa việc giải quyết các giới hạn tăng trưởng trong quá trình mở rộng quy mô hoạt động nhưng vẫn đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc phản trực giác của tăng trưởng thần tốc để sống chung với sự hỗn loạn và thực hiện những công việc không tạo ra tăng trưởng ngay lập tức.
Với quy mô khổng lồ, bạn thường sẽ kỳ vọng Zara chuyển nhà máy sang Trung Quốc để cải thiện tỷ suất lợi nhuận, theo như cách mà Apple đã làm đối với điện thoại iPhone. Nhưng không giống như các đối thủ, Zara vẫn sản xuất hầu hết quần áo của hãng tại Tây Ban Nha.
Nhờ vào khả năng tài chính của mình, Zara đã có thể xây dựng mười bốn nhà máy tự động hóa cao ở Tây Ban Nha, nơi robot tạo ra "các sản phẩm thô" (greige goods) – hay còn gọi là những bộ trang phục mới được sản xuất mà chưa qua quy trình làm trắng và nhuộm màu.
Zara sau đó mới sử dụng đến một mạng lưới đối tác gồm hơn 300 cửa hàng nhỏ ở Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha để xử lý những sản phẩm thô đó trở thành quần áo thành phẩm. Mặc dù chi phí lao động có thể cao hơn và ít "hiệu quả" hơn nếu triển khai ở Trung Quốc, nhưng bù lại là khả năng thích ứng thị trường và tốc độ bàn giao sản phẩm của Zara cực kỳ đáng kinh ngạc.
Hệ thống sản xuất đảm bảo khả năng thích ứng cao với thị trường là một yếu tố cực kỳ quan trọng đối với mô hình kinh doanh của Zara. Các trang phục của hãng được thiết kế bởi các nhóm nhỏ làm việc tại trung tâm thiết kế của Zara, nơi các nhà thiết kế làm việc với các nhà sản xuất mẫu và chuyên gia bán hàng thương mại.
Hàng ngày, các quản lý cửa hàng Zara sẽ gửi các phản hồi về trung tâm thiết kế. Phản hồi này được phân tích bởi các chuyên gia bán hàng và sau đó được trình bày lại trước các nhà thiết kế và người sản xuất mẫu.
Từ đó, họ sẽ bắt đầu phác thảo các bản thiết kế tại chỗ, với tốc độ trung bình là ba món đồ mới/ngày, một con số đáng kinh ngạc trong ngành may mặc. Các bản thiết kế sau đó được gửi đến các nhà máy sản xuất và chuyển đến các cửa hàng đối tác để hoàn thiện.
Mô hình chuỗi cung ứng của Zara tiếp tục dành ưu tiên cho khả năng phản ứng nhanh nhạy với thị trường hơn là sự hiệu quả. Các sản phẩm của Zara được phân phối theo lô nhỏ, đòi hỏi các lô hàng phải được giao thường xuyên hơn. Vì vậy, chi phí cung ứng cao hơn, nhưng điều này cho phép Zara có khả năng giao quần áo của mình đến các cửa hàng trong vòng chưa đầy 24 giờ trong khu vực châu Âu, Trung Đông và Mỹ, và trong vòng chưa đầy 48 giờ đối với khu vực châu Á và châu Mỹ Latinh.
Là một công ty về sản xuất các mặt hàng thời trang, nhưng Zara đã tận dụng mô hình tăng trưởng Blitzscaling hệt như những công ty công nghệ hàng đầu, bao gồm việc tận dụng quy mô như một hệ sinh thái, sử dụng vòng lặp tinh chỉnh sản phẩm, sử dụng các chiến thuật sáp nhập, mua lại, ưu tiên trải nghiệm khách hàng… để tăng trưởng trong thời gian ngắn.
"Bliztscaling - Tăng trưởng thần tốc" là chiến lược phát triển được viết bởi Reid Hoffman và Chris Yeh. Reid Hoffman là đồng sáng lập Linkedln và là nhà đầu tư huyền thoại của nhiều công ty công nghệ như Facebook, Zynga… Ông từng là đồng sáng lập - phó giám đốc điều hành Paypal, nắm vị trí trong các ban điều hành ở Airbnb, Microsoft và các công ty, tổ chức khác… Còn Chris Yeh là một doanh nhân và là tác giả nổi tiếng của nhiều cuốn sách bán chạy nhất.
Tăng trưởng thần tốc là một chiến lược và tập hợp các kỹ thuật để thúc đẩy và quản lý sự tăng trưởng cực kỳ nhanh chóng, ưu tiên tốc độ hơn hiệu quả trong một môi trường không chắc chắn". Là chiến lược phổ biến của các "kỳ lân" công nghệ , tăng trưởng thần tốc đặt mục tiêu đi từ số 0 sang tỷ thay vì số 0 thành một.
Tham khảo sách Tăng trưởng thần tốc của Reid Hoffman và Chris Yeh.
Theo Trí Thức Trẻ
