9 trích đoạn đặc sắc từ cuốn sách Sếp của Einstein

16/12/2020 08:30
9 trích đoạn đặc sắc từ cuốn sách Sếp của Einstein

Đoán sai người khác nghĩ gì, bởi chúng ta không nhận ra họ có bộ não khác chúng ta. Đoán trước được người khác sẽ nói gì, bởi vì chúng ta cho rằng họ sẽ nói những điều ta muốn nói.

 
Năm 1933, nhà bác học Albert Einstein chạy trốn khỏi Đức Quốc xã tới những con đường rợp bóng cây ở Princeton, New Jersey, Mỹ. Về cơ bản, nhà vật lý khi ấy đã nổi tiếng với những công trình nghiên cứu và được chào đón ở bất cứ đâu tại nước Mỹ. Tuy vậy, Einstein đã chọn dừng chân tại Viện Nghiên cứu Cao cấp IAS – một trung tâm nghiên cứu còn non trẻ ở thời điểm đó.

Ngài Abraham Flexner, người sáng lập viện IAS không phải là một nhà vật lý hay toán học - nhưng ông là một nhà quản trị tài ba. Dưới sự lãnh đạo của Flexner, IAS đã trở thành một trung tâm nghiên cứu khoa học hàng đầu thế giới. Trung tâm có 33 người đoạt giải Nobel, 38 người đoạt huy chương Field, và vô số người đoạt giải Wolf và MacArthur. Nhóm các chuyên gia mà Flexner tập hợp được đã tạo ra một số tiến bộ khoa học được đánh giá là vĩ đại nhất thế kỷ 20.

Qua lăng kính quản trị hiện đại, tác giả Robert Hromas và Christopher Hromas đã nhìn nhận Flexner như một nhà lãnh đạo xuất chúng với cách quản trị nhân tài rất đặc biệt. Flexner không chỉ là người có con mắt tinh tường, phát hiện sớm các tài năng xuất chúng mà ông còn là người biết cách gắn kết, lãnh đạo đội ngũ đi đến nhiều đỉnh cao.

Sếp của Einstein


“Sếp của Einstein” kể những câu chuyện hấp dẫn về vai trò thầm lặng của Flexner đằng sau những công trình và nhà khoa học đã thay đổi thế giới. Mười bài học về thuật lãnh đạo mà hai tác giả Robert Hromas và Christopher Hromas rút ra từ mối quan hệ giữa Flexner và Einstein vô cùng giá trị cho những ai đang quản lý nhóm nhân tài kiệt xuất – những người thường làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học và những lĩnh vực đang phát triển với tốc độ nhanh.

Trạm Đọc gửi bạn 9 trích dẫn đặc sắc được chia sẻ từ cuốn sách này. 

[1]

Khi không thể nhìn thấy mình qua một người khác, chúng ta sẽ rơi vào cái bẫy quỷ quyệt.

Chúng ta sẽ đánh giá bản thân theo ý định của mình chứ không phải bởi những gì chúng ta đã làm. Chúng ta sẽ đánh giá người khác qua hành động của họ chứ không phải từ ý định của họ. Chúng ta sẽ đo lường đức hạnh của mình bằng những gì mình muốn làm, và đánh giá đức hạnh của người khác bằng hành động của họ. 

Sự thiếu kết nối giữa cách chúng ta đánh giá bản thân và cách chúng ta đánh giá người khác có thể dẫn đến sự ngờ vực lẫn nhau. Điều này khiến mọi người có xu hướng đánh giá quá cao đức tính của mình và đánh giá thấp giá trị của người khác, đặc biệt là trong một cuộc khủng hoảng. 

Tôi sẵn sàng tha thứ cho bản thân vì những lỗi nhỏ nhặt, thường làm cho tôi trông đẹp đẽ hơn trong một số hoàn cảnh, nhưng tôi khắt khe một cách tàn nhẫn đối với những người đang cặm cụi sửa sai từng chút một. 

[2]

Đoán sai người khác nghĩ gì, bởi chúng ta không nhận ra họ có bộ não khác chúng ta. Đoán trước được người khác sẽ nói gì, bởi vì chúng ta cho rằng họ sẽ nói những điều ta muốn nói.

[3]

Khi chúng ta muốn bổ sung một phẩm chất nào đó vào khả năng lãnh đạo của mình, hãy tập trung vào những điều mình muốn. 

Mục tiêu của quá trình tự sửa lỗi lặp đi lặp lại là để thích ứng với những gì nhóm làm việc cần ở người lãnh đạo nhằm đạt được thành tựu lớn lao. 

[4]

Chúng ta đang sống trong sự bao vây của các thiết bị di động, email, dịch vụ nhắn tin, video và những ngăn chứa tài liệu trên nền tảng internet. Có nghĩa là lượng thông tin nhiễu trong thế giới chúng ta cũng tăng lên gấp bội. 

Vấn đề còn đáng lo ngại hơn cả việc tất cả những thông tin nhiễu từ bên ngoài đó ập vào bộ não chúng ta. Chúng ta thích giao tiếp bằng cách nói ra những ý tưởng của mình hơn là việc lắng nghe người khác. Điều này đặc biệt đúng đối với lãnh đạo. Cho dù lúc người khác đang nói, lãnh đạo cũng không muốn lắng nghe.

Cách tốt nhất để tránh đường cho thiên tài làm việc và thực hành nguyên tắc thứ hai là phải biết im miệng và lắng nghe. Hành động lắng nghe một cách toàn tâm toàn ý đồng nghĩa với việc lãnh đạo đã trao quyền cho người khác. Lãnh đạo phải biết làm giảm bớt thông tin nhiễu trong bộ  của mình. Nhưng hoá ra lắng nghe lại là một trong những thứ khó khăn nhất mà lãnh đạo sẽ phải học.

[5]

 Cách tốt nhất để tránh sự rối loạn trong nhóm làm việc của thiên tài là để cho họ nhìn thấy tất cả những điều rối rắm trong đầu của lãnh đạo. Giấu giếm tạo ra thêm vấn đề, và minh bạch giúp giải quyết vấn đề. Sự thật sẽ đánh bật bất kỳ cuộc tấn công nào chống lại lãnh đạo và bảo vệ họ tránh được sự đổ lỗi về sau. 

[6]

Lãnh đạo phải cởi mở khi nghe thông tin không vui và đón nhận thông tin đó với thái độ sẵn lòng, điềm tĩnh. Đừng “trảm" người đưa thông tin không vui, lãnh đạo phải tưởng thưởng hoặc ít ra cũng chấp nhận những người có tư tưởng ngược lại đó. 

Tầm quan sát của lãnh đạo  càng rộng chừng nào, khả năng tìm được điều đúng đắn sẽ càng lớn chừng đó.

[7]

Chìa khoá để xây dựng nhóm trong đó có thiên tài là sử dụng thuật giả kim. Trộn một thiên tài với nhóm bằng những biện pháp phi tuyến tính để tạo ra những phản ứng không dự đoán trước được, thậm chí là những phản ứng lộn xộn.

[8]

Đừng bao giờ dẫn dắt thiên tài mà chỉ sử dụng kinh nghiệm trong quá khứ để ra quyết định. Thiên tài sẽ nhanh chóng nhận ra khi lãnh đạo làm như vậy và lãnh đạo sẽ mất uy tín. 

Bản năng và kinh nghiệm của lãnh đạo sẽ phát huy tác dụng trong việc tập hợp nhóm lại và chọn lựa ai sẽ là người đáng tin tưởng. 

Trong khi đó, dữ liệu mới là quan trọng khi đưa ra quyết định cho một mục tiêu mang tính chiến lược hoặc quy trình chiến thuật để đạt được mục tiêu đó. 

[9]

Khả năng chú ý đến những chi tiết nhỏ rất quan trọng trong việc dẫn dắt thiên tài, bởi vì thiên tài thường bỏ qua những điều nhỏ nhặt.

Khi dậy ở Đại học California, Robert Oppenheimer đang diễn giải về cơ học lượng tử với đầy phương trình trên bảng đen. Khi một sinh viên rụt rè đưa tay lên hỏi đâu là phương trình ông vừa đề cập đến, ông đã chỉ vào một mớ kí hiệu nguệch ngoạc khó hiểu, và nói phương trình nằm bên dưới đống nguệch ngoạc đó. Oppenheimer đã phải viết lại phương trình đó một cách rõ ràng hơn bởi vì ông nghĩ phương trình đầu tiên ông viết quá hiển nhiên ai cũng hiểu. 

_____________

Giảm thêm 5% khi bạn đọc nhập mã "TRAMDOC12" khi đặt mua cuốn Sếp của Einstein trên Tiki. Thời hạn đến hết ngày 31/12/2020. Truy cập ngay link: https://bit.ly/sepcuaeinstein-tk để không bỏ qua cơ hội ưu đãi tiết kiệm.


Gửi bình luận
(0) Bình luận
HẠT GIỐNG TÂM HỒN
2018 Bản quyền thuộc về hatgiongtamhon.vn. Phát triển bởi ONECMS
Thứ 3, 20/04/2021