Thị trường mới sẵn có cho mọi công ti nhưng những kẻ cạnh tranh mới đang nổi lên từ mọi ngóc ngách trên thế giới. Nhiệm vụ thách thức nhất ngày nay là phát triển quyền lãnh đạo doanh nghiệp toàn cầu bao la và phức tạp này bởi vì huấn luyện quản lí truyền thống không còn có tác dụng nữa. Các công ti đầu tư vào phát triển quyền lãnh đạo toàn cầu sẽ thấy nhiều cơ hội hơn và thực hiện tốt hơn, trong khi các công ti không làm như vậy phải đối diện với nhiều rủi ro và thất bại tiềm năng.
Để bắt đầu doanh nghiệp toàn cầu, các công ti cần “tên nhãn hiệu” mạnh bởi vì khi mọi người có nhiều chọn lựa hơn, họ sẽ mua “tên nhãn hiệu” thay vì “nhãn hiệu vô danh.” Bằng việc có tên nhãn hiệu mạnh, công ti có thể thuê người hàng đầu bởi vì người có kĩ năng muốn làm việc với những công ti có tiếng được trọng vọng. Các công ti đầu tư vào phát triển nhãn hiệu toàn cầu mạnh tận hưởng những cơ hội tốt hơn để thuê những ứng cử viên có kinh nghiệm toàn cầu.
Chẳng hạn, các công ti như Toyota, Honda, IBM, Microsoft, Google, Intel, Nokia hay Samsung sẽ không gặp mấy vấn đề trong phát triển quản lí lãnh đạo toàn cầu. Với toàn cầu hoá, thế giới là một thị trường; các công ti có người lãnh đạo mạnh có thể thay đổi phương trình cạnh tranh sang hướng của họ bởi vì người lãnh đạo toàn cầu có kĩ năng cao không chỉ biết phong tục và văn hoá của vùng công ti vận hành, mà họ cũng hiểu các vấn đề làm kinh doanh trong các miền đó.
Câu hỏi ở đây là bạn tìm đâu ra người lãnh đạo toàn cầu? Câu trả lời là ở đại học hàng đầu. Phần lớn các đại học hàng đầu đều không dạy “lí thuyết” và “tri thức sách vở” mà dạy tri thức thực tế có thể được dùng, được áp dụng có kết quả tốt. Nếu bạn nhìn vào đa số người lãnh đạo doanh nghiệp trên thế giới ngày nay, có lẽ bạn sẽ thấy trên 90% trong số họ đều học từ các đại học hàng đầu và nhiều đại học hàng đầu là các trường tư. Danh sách mười trường hàng đầu của Mĩ có tám đại học tư.
Danh sách 100 trường hàng đầu toàn cầu có 87 đại học tư. Tại sao các trường tư lại làm tốt hơn? Bởi vì họ rất có tính đáp ứng với nhu cầu thị trường hơn là dựa vào hỗ trợ của chính phủ. Các trường tư bao giờ cũng điều chỉnh giáo trình của họ dựa trên nhu cầu công nghiệp để có được ngân quĩ từ công nghiệp. Với nhiều ngân quĩ hơn, họ có thể thuê được giáo sư giỏi hơn, xây dựng các phòng thí nghiệm tốt hơn, có nhiều nghiên cứu hơn, và tuyển các sinh viên hàng đầu. Để tôi cho bạn một ví dụ, vài năm trước, các công ti ô tô Nhật Bản bắt đầu làm ô tô ở Mĩ. Các công ti Nhật Bản truyền thống đem từ cách quản lí riêng của họ tới các tiện nghi chế tạo để vận hành nó theo cùng cách họ đã từng thành công ở Nhật Bản nhưng Honda đã không làm điều đó.
Họ bắt đầu chương trình tuyển mộ ở các đại học hàng đầu của Mĩ và lựa chọn những tài năng giỏi nhất để quản lí nhà máy của họ ở Mĩ. Triết lí của họ là “lập kế hoạch toàn cầu nhưng hành động cục bộ” cho nên họ dựa vào người biết phong tục và văn hoá cả nước mà họ hoạt động thay vì người riêng của họ. Kết quả là Honda đã là công ti nước ngoài thành công nhất ở Mĩ cho dù nó nhỏ hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh Toyota. Honda cũng chuyển những người lãnh đạo toàn cầu đó từ nhà máy của họ trên khắp thế giới trở về Nhật Bản cho nên họ có thể giúp mọi người ở đó hiểu về lãnh đạo toàn cầu. Việc học “văn hoá chéo” này đã giúp cho Honda rất thành công trong mọi khía cạnh của kinh doanh toàn cầu bởi vì họ biết cách đầu tư vào phát triển những người lãnh đạo.
Với nhiều người, từ “toàn cầu hoá” nghĩa là “chi phí thấp” và “cạnh tranh cao” nhưng thực tế tiềm năng của toàn cầu hoá không chỉ về chi phí, cạnh tranh mà còn về quyền lãnh đạo. Người lãnh đạo toàn cầu phải hiểu tiềm năng của mọi người bên trong doanh nghiệp của họ dựa trên tầm nhìn của họ về cách làm kinh doanh mới tương ứng với thị trường địa phương. Họ phải biết cách thúc bẩy những cơ hội phụ bằng việc tìm những tài năng mới nổi lên từ vị trí mới qua thời gian. Thuê công nhân khắp thế giới không phải là vấn đề, nhưng tìm ra người quản lí có kĩ năng lại rất khó và tốn kém. Tất nhiên, công ti có thể thuê hàng nghìn lao động không có kĩ năng hay sinh viên mới tốt nghiệp không có kinh nghiệm ở các nước đang phát triển vì rẻ hơn nhiều so với ở New York hay London, nhưng người lãnh đạo tiềm năng, có giáo dục, được huấn luyện cao, có kinh nghiệm với phong tục và văn hoá địa phương thì không dễ tìm được.
Lãnh đạo kém hay quản lí tồi ở bất kì mức nào cũng đều có thể là tai hoạ. Một khi công ti trở thành toàn cầu, những thất bại như vậy có thể làm cho thành công trở thành không thể được và khi một công ti toàn cầu thất bại, nó thường không có cơ hội thứ hai. Theo nghiên cứu mới nhất, hơn 70 phần trăm nước đi toàn cầu hoàn toàn thất bại, và chỉ 17 phần trăm các công ti đạt tới tăng trưởng toàn cầu sinh lời. Nhiều thất bại toàn cầu đã được công bố rộng rãi có thể được dõi ngược về việc ra quyết định sai của cấp điều hành. Không hiểu văn hoá và ngôn ngữ, đã có nhiều sai lầm như khi Chevrolet đưa xe ô tô bán chạy nhất ở Mĩ của họ “Chevy Nova” vào Nam Phi, họ ngạc nhiên rằng họ không có người mua cho dù sau khi đã chi nhiều tiền quảng cáo. Sau vài tháng, họ biết rằng từ “Nova” trong tiến Tây Ban Nha nghĩa là “Không chạy” và ai đi mua xe không chạy.
Cùng điều đó xảy ra ở Trung Quốc khi công ti thức ăn nhanh nổi tiếng KFC dùng việc quảng cáo nổi tiếng ở Mĩ “Ngón tay liếm ngon” (Người thích ăn thức ăn thì ngay cả khi họ ăn xong, họ còn liếm ngón tay của mình) nhưng ở Trung Quốc điều đó có nghĩa là “Mọi người ăn luôn ngón tay của mình” cho nên ai sẽ mua cái gì đó làm cho bạn ăn ngón tay của mình? Công ti Mĩ thành công “Home Depot” phải bán các kho của nó ở Argentina và Chile năm 2001 sau khi dân địa phương phản đối thái độ ngạo mạn chung của họ. Va chạm văn hoá cũng làm cho nhiều công ti Mĩ thành công phải vật lộn ở châu Âu, đặc biệt ở Đức và Pháp.
Ngay cả ngày nay, thất bại dưới dạng mất cơ hội do dốt nát về văn hoá và phong tục địa phương cũng xuất hiện hàng ngày trên khắp thế giới. Hơn bao giờ hết, nhu cầu có người lãnh đạo toàn cầu giòi từ các miền địa phương nơi công ti toàn cầu muốn làm kinh doanh đang trở nên gay cấn. Theo một báo cáo của đại học Harvard, việc tuyển người lãnh đạo toàn cầu ở thị trường địa phương là mạnh mẽ nhất cho dù suy giảm kinh tế và mọi công ti toàn cầu đều đang nỗ lực tìm người lãnh đạo địa phương giỏi. Các câu hỏi mà những công ti toàn cầu này hỏi là: Họ có thể tìm người quản lí địa phương ở đâu? Các đại học địa phương có chương trình đào tạo tốt để phát triển những người lãnh đạo như vậy không?
Ngày nay các công ti toàn cầu có thể xây dựng nhà máy ở bất kì nơi nào, bất kì lúc nào bởi vì họ biết cách, nhưng thách thức nhất của họ là có người lãnh đạo toàn cầu, người có thể làm cho đầu tư của họ sinh lời. Yêu cầu điển hình về người lãnh đạo toàn cầu là: có khả năng duy trì chiều hướng và động cơ rõ ràng trong tổ và lực lượng lao động đang tăng sự đa dạng; quen thuộc với các qui chế toàn cầu và địa phương để đảm bảo vận hành không ngừng qua các biên giới địa lí.
Có khả năng tạo ra và vận hành chiến lược doanh nghiệp linh hoạt bởi vì không phải mọi mô hình doanh nghiệp đều có thể chuyển qua các biên giới văn hoá và kinh tế. Một chiến lược toàn cầu tốt phải cân bằng kinh doanh cốt lõi của nó với văn hoá và phong tục duy nhất của nước, vùng hay thị trường sở tại. Có tri thức mạnh về công nghệ thông tin, đặc biệt về quản lí dự án, quản lí tập các dự án, và quản lí rủi ro. Có khả năng tích hợp chiến lược công nghệ vào chiến lược kinh doanh để đảm bảo rằng ứng dụng của công nghệ thông tin hỗ trợ và tạo khả năng cho doanh nghiệp.
Có kĩ năng tạo ra kế hoạch liên tục nghiệp vụ và phục hồi thảm hoạ tự nhiên, hiểu tin tức nghiệp vụ, khai phá dữ liệu và áp dụng phân tích dữ liệu cho quản lí tri thức. Đây là những kĩ năng mà người quản lí nội địa có thể không gặp phải nhưng người quản lí toàn cầu cần đào tạo đặc biệt. Tuy nhiên, việc đào tạo này chỉ được dạy trong vài trường đại học hàng đầu và một trong các nơi đào tạo nổi tiếng cho sinh viên đại học trong lĩnh vực này là chương trình quản lí hệ thông tin tại Đại học Carnegie Mellon.
Globalization means more business opportunities and more competition than ever before. New markets are available to every company but new competitors are emerging from every corners of the world. The most challenging task today is developing leadership to manage this vast and complex global business because the traditional management training does not work anymore. Companies that invest in developing global leadership will find more opportunities and better execution, while companies that do not face more risks and potential failure. To start doing business globally, companies need strong “Brand name” because when people have more choices, they will buy the “Brand name” rather than “Unknown brand”. By having a strong brand name, company can hire top people because highly skilled people want to work for well-respected companies. Companies that invest in developing strong global brands enjoy better chances of hiring top candidates with global experience. For example, companies like Toyota, Honda, IBM, Microsoft, Google, Intel, Nokia or Samsung will not have much problem in developing a global leadership management. With globalization, the world is the market; companies with strong leaders can change the competitive equation toward their direction because highly skilled global leaders not only know the customs and culture of the region in which companies operate, but they also understand the issues of doing business in those areas.
The question is where do you find global leaders? The answer is top university. Most top universities do not teaching “theories” and “book knowledge” but practical knowledge that can be used, applied with good results. If you look at the majority of business leaders in the world today, you will find probably over 90% of them came from top universities and many top universities are private schools. The list of Top ten U.S schools has eight private universities. The list of top 100 global schools has 87 private universities. Why private schools are doing better? Because they are very responsive in meeting market demand rather than rely on government supports. Private schools always adjust their curricula based on industry needs in order to get funding from industries. With more funding, they can hire better professors, build better laboratories, have more researches, and recruit top students. Let me give you an example, few years ago, Japanese automobile companies began to built cars in the U.S. Traditional Japanese companies would bring their own management to the manufacturing facilities to operate it the same way they have been successfully doing in Japan but Honda did not do that. They started their recruitment program at top U.S universities and selected the best talents to manage their plan in America. Their philosophy is “Plan globally but act locally” so they relied on people who knew the customs and cultures of the country where they operated rather than their own people. The result was Honda has been the most successful foreign automobile company in the U.S even though it is much smaller than its competitor Toyota. Honda also transferred those global leaders from their plans around the world back to Japan so they can help people there to understand about global leadership. This “Cross-cultural” learning has helped Honda to be very successful in every aspect of their global business because they know how to invest in developing leaders.
To many people, the word “Globalization” means “low cost” and “High competition” but actually the potential of globalization is not just about cost, competition but also leadership. Global leaders must understand the potential of every people within their business based on their vision of a new way to do business according to local market. They must know how to leverage additional opportunities by looking for new talents that emerge from a new location over time. Hiring workers around the world is not a problem, but finding skilled managers is very difficult and costly. Of course, company can hire thousand unskilled laborers or inexperienced graduates in developing countries for much less than in New York or London, but a potential leader, an educated, highly trained, experienced in local custom and culture is not easy to locate. Poor leadership or bad management at any level can be fatal. Once a company becomes global, such failures can make success impossible and when a global company failed, it usually does not have a second chance. According to the latest research, more than 70 percent of global moves fail entirely, and only 17 percent of companies achieve profitable global growth. Many well-publicized global failures can be traced back to executive’s wrong decision making. Without understand the culture and language, there were so many mistakes such as when Chevrolet introduced their U.S best selling car “Chevy Nova” in South America, they were surprised that they had no buyer even after spending a lot of money for advertising. After several months, they learned that the work “Nova” in Spanish means “Do not run” and who would buy a car that do not run. The same things happened in China when the famous fast food company KFC using the well known advertising in the U.S “Finger licking good” (People love to eat their food and even when they finish, they still licking their finger) but in China it means “People eat their finger off” so who would buy something that make you eat your finger? The successful U.S Company “Home Depot” had to sell its stores in Argentina and Chile in 2001 after local people objected to their general arrogance attitude. Culture clashes have also caused many successful U.S. companies to struggle in Europe, especially in Germany and France. Even today, failures in the form of missed opportunities due to ignorance of culture and local custom also occur daily around the world. More than ever, the need to have good global leaders from the local area where global companies want to do business is becoming critical. According to Harvard University’s report, the recruiting of global leaders in local market is the most intensive despite the economic downsizing and every global company is struggle to find good local leaders. The questions that these global companies asked were: Where can they find local managers? Do local universities have good training programs to develop such leaders?
Today global companies can build factories anywhere, anytime because they know how but their most challenge by far is having global leaders who can make their investments profitably. The typical requirements for global leaders are: Able to maintaining clear direction and motivation among an increasingly diverse team and workforce; Familiar with both global and local regulations to ensure seamless operational across geographic boundaries. Having ability to create and operate flexible business strategy because not every business model can translate across cultural and economic boundaries. A good global strategy must balance its core business with the unique culture and customs of the local country, region, or market. Having strong knowledge of information technology, especially in project management, portfolio management, and risk management. Be able to integrate technology strategy into the business strategy to ensure that the application of information technology support and enable the business. Having the skill to create natural disaster and business continuity plan, understand business intelligence, data mining and the application of data analysis for knowledge management. These are skills that domestic manager may not encounter but global managers need special training. However, these training are only taught in few top universities and one of the well known trainings for undergraduate students in this area is the Information systems management program at CarnegieMellonUniversity.
