.jpg)
.jpg)
Sách kể về hành trình chinh phục một nhóm nhà lãnh đạo (C level) trong một công ty phần mềm của vị CEO mới được tuyển về trong tình trạng công ty kinh doanh tuột dốc, mâu thuẫn nội bộ trầm trọng. Thông qua câu chuyện của nhận vật chính là CEO, tác giả Patrick Lencioni đã tiết lộ năm “điểm chết” trong việc hợp tác, làm việc nhóm mà các công ty thường gặp phải. Ông cũng vạch ra những hướng dẫn với các bước cụ thể nhằm giải quyết các vấn đề mâu thuẫn và xây dựng một đội ngũ tràn đầy nhiệt huyết, làm việc hiệu quả và gắn kết.
Một cách tình cờ trước khi đọc quyển này mình đã đọc 2 quyển “Tốc độ của niềm tin” và “Làm điều quan trọng” mình nhận thấy một số điểm chung mà cả 3 quyển đều nhấn mạnh trong hoạt động phát triển đội nhóm:
🙌Niềm tin trong tổ chức;
🏆Tập trung vào một vài mục tiêu quan trọng;
☀️Tính minh bạch trong tổ chức.
Quá trình dẫn dắt câu chuyện qua các buổi họp của vị CEO mới, thông qua cách tiếp cận vấn đề và cách ĐẶT CÂU HỎI của CEO mình học được rất nhiều và càng thấm thía tầm quan trọng của kỹ năng đặt câu hỏi.
Sách này phù hợp nhất với các anh CEO hoặc C level, đặc biệt là ở các công ty trẻ, phát triển nhanh và đâu đó ẩn chứa yếu tố “chính trị” trong công ty, đội ngũ của mình. Tuy nhiên khi chưa là “lãnh đạo” đọc sách cũng là để nhìn lại quá trình làm việc nhóm của mình xem có điều chi chưa phù hợp để cải thiện.
Khuyến khích khi đọc sách này nên đọc phần cuối trước (Mô hình 5 điểm chết) sau đó hãy quay lại đọc từ đầu để theo dõi câu chuyện của vị CEO mới được tuyển dụng hoàn toàn không có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của công ty.
✍️✍️✍️Tóm tắt ý chính trong sách
Quá trình dẫn dắt câu chuyện qua các buổi họp của vị CEO mới, thông qua cách tiếp cận vấn đề và cách ĐẶT CÂU HỎI của CEO mình học được rất nhiều và càng thấm thía tầm quan trọng của kỹ năng đặt câu hỏi.
Sách này phù hợp nhất với các anh CEO hoặc C level, đặc biệt là ở các công ty trẻ, phát triển nhanh và đâu đó ẩn chứa yếu tố “chính trị” trong công ty, đội ngũ của mình. Tuy nhiên khi chưa là “lãnh đạo” đọc sách cũng là để nhìn lại quá trình làm việc nhóm của mình xem có điều chi chưa phù hợp để cải thiện.
Khuyến khích khi đọc sách này nên đọc phần cuối trước (Mô hình 5 điểm chết) sau đó hãy quay lại đọc từ đầu để theo dõi câu chuyện của vị CEO mới được tuyển dụng hoàn toàn không có kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động của công ty.
Tóm tắt ý chính trong sách
5 ĐIỂM CHẾT
ĐIỂM CHẾT THỨ NHẤT – THIẾU SỰ TIN TƯỞNG.
Thiếu sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm, về cơ bản điểm chết này do các thành viên trong nhóm không muốn bị công kích. Họ không thực sự thoải mái chia sẻ với nhau về những sai phạm hay điểm yếu của mình, điều này làm cho họ không thể xây dựng nền tảng để tin tưởng lẫn nhau.
Sự tin tưởng, “niềm tin” là điều then chốt của một đội ngũ gắn kết, niềm tin trong bối cảnh này được hiểu ở nghĩa rộng hơnlộộộ là các thành viên trong nhóm phải sẵn sàng bộc lộ những điểm yếu của bản thân với nhau và tin rằng sự bộc lộ này sẽ không được dùng để chống lại họ. Điểm yếu ở đây bao gồm những nhược điểm, sự yếu kém về kỹ năng, khuyết điểm trong khả năng giao tế, những lỗi lầm và những đề nghị được giúp đỡ.
Các thành viên trong những đội nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau:
– Che giấu các điểm yếu và sai lầm của bản thân
– Dè dặt trong việc yêu cầu được giúp đỡ hoặc ngại đưa ra những ý kiến đóng góp mang tính xây dựng
– Không sẵn sàng hỗ trợ những việc nằm ngoài phạm vi trách nhiệm của mình
– Phán xét những ý định hoặc khả năng của người khác mà không hề cố gắng tìm hiểu
– Không công nhận và khai thác khả năng và kinh nghiệm của người khác
– Mất thời gian và công sức cho việc kiểm soát hành vi để tạo ấn tượng
Một số gợi ý khắc phục:
– Trao đổi thông tin cá nhân
– Đánh giá tính hiệu quả của đội
– Xem xét tính cách và xu hướng hành vi cá nhân (Dùng các công cụ như MBTI, DISC)
– Phản hồi 360 độ (Tách ra khỏi việc đánh giá khen thưởng)
– Trải nghiệm các hoạt động nhóm
Vai trò của lãnh đạo: Hành động quan trọng nhất mà người lãnh đạo phải làm để khuyến khích việc xây dựng niềm tin trong nhóm là phải bộc lộ điểm yếu bản thân trước tiên và phải tạo ra môi trường không chê trách điểm yếu.
ĐIỂM CHẾT THỨ 2 – SỢ XUNG ĐỘT
Việc không thể xây dựng sự tin cậy là rất có hại vì nó dẫn đến điểm chết thứ 2 là sợ xung đột. Các nhóm mà các thành viên thiếu sự tin tưởng ở nhau sẽ không thể có những cuộc tranh luận cởi mở và nhiệt tình.
Chúng ta cần phân biệt sự xung đột mang tính xây dựng với những công kích mang tính phá hoại và sự luồng lách giữa cá nhân với nhau. Những đội nhóm tham gia cuộc tranh luận tích cực biết mục đích duy nhất của họ là tìm ra cách giải quyết tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất.
Nhóm sợ xung đột:
– Tạo điều kiện cho những cuộc công kích cá nhân sau lưng
– Bỏ qua những chủ đề dễ tranh cãi vốn rất quan trọng cho sự thành công của đội nhóm.
– Không nhận thức hết tất cả ý kiến và quan điểm của các thành viên trong nhóm
– Mất thời gian và công sức để giả vờ và hạn chế làm mất lòng nhau.
Các gợi ý khắc phục điểm chết thứ 2:
– Khai thác xung đột, can đảm và tự tin đề cập đến những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên trong nhóm cùng thảo luận.
– Sự cho phép đúng thời điểm
Vai trò của người lãnh đạo là phải biết kiềm chế khi nhân viên của mình có xung đột và để cuộc tranh luận diễn ra tự nhiên và trong tình huống này khả năng xử lý xung đột của người lãnh đạo là rất quan trọng.
ĐIỂM CHẾT THỨ 3 – THIẾU CAM KẾT
Việc thiếu xung đột lành mạnh là một vấn đề vì nó dẫn đến điểm chết thứ 3 là thiếu cam kết. Khi không thể phát biểu ý kiến một cách cởi mở và nhiệt tình, các thành viên trong nhóm hiếm khi hoặc không bao giờ cảm thấy gắn bó và tận tâm thực hiện các quyết định mặc dù họ có thể tỏ ra đồng ý trong suốt cuộc họp.
Một nhóm thiếu cam kết:
– Khiến các thành viên mơ hồ về định hướng và những ưu tiên triong công việc
– Vuột mất thời cơ do phân tích tình huống qua cẩn trọng và trì hoãn đến mức không cần thiết
– Tạo điều kiện cho sự thiếu tự tin và sợ thất bại
– Thảo luận đi thảo luận lại các quyết định
– Khiến các thành viên hoài nghi lẫn nhau
Gợi ý khắc phục:
– Truyền đạt thông điệp
– Đặt ra thời hạn
– Kế hoạch dự phòng và tình huống xấu nhất
– Liệu pháp trải nghiệm các tình huống có mức rủi ro thấp
Vai trò của người lãnh đạo trong tình huống này là phải cảm thấy thoải mái về việc đưa ra một quyết định có thể sai. Và người lãnh đạo phải liên tục thúc đẩy các thành viên giải quyết vấn đề và bám chặt lịch lịch trình mà đội nhóm đã đề ra.
ĐIỂM CHẾT THỨ 4 – NÉ TRÁNH TRÁCH NHIỆM
Khi thiếu cam kết với một kế hoạch hành động cụ thể, ngay cả người chú tâm và nhiệt huyết nhất cũng thưởng dè dặt trong việc nhắc nhở các đồng nghiệp của mình khi họ có những hành động và cử chỉ có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích nhóm.
Một đội nhóm né tránh trách nhiệm:
– Gây ra sự bức tức giữa các thành viên có chuẩn mực làm việc khác nhau
– Không giữ đúng thời hạn hoàn thành công việc và không đạt được các kết quả chủ chốt
– Đặt toàn bộ gánh nặng lên vay người lãnh đạo, người duy nhất giữ tinh thần trách nhiệm trong nhóm
Gợi ý khắc phục:
– Công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn
– Đánh giá đơn giản và thường xuyên về sự tiến triển trong công việc
– Phần thưởng cho tập thể ưu tiên hơn cá nhân
Vai trò của người lãnh đạo là can thiệp cần thiết đúng lúc vì khi lãnh đạo khuyến khích tinh thần trách nhiệm thì các thành viên cho rằng nhiệm vụ nhắc nhở mọi người là trách nhiệm của người lãnh đạo nên họ thường không lên tiếng ngay cả khi họ thấy điều gì đó không đúng.
ĐIỂM CHẾT THỨ 5 – KHÔNG QUAN TÂM ĐẾN KẾT QUẢ CHUNG
Sự không chú tâm vào kết quả chung khi các thành viên trong đội đặt nhu cầu cá nhân (cái tôi, sự phát triển sự nghiệp hay sự công nhận cho bản thân) hoặc thậm chí là nhu cầu của phòng ban mình lên trên mục tiêu chung của tập thể.
Một nhóm không quan tâm đến kết quả chung sẽ:
– Trì trệ, không phát triển và hiếm khi đánh bại được đối thủ
– Mất những thành viên quan tâm đến kết quả
– Khuyến khích các thành viên tập trung vào sự nghiệp và mục tiêu cá nhân
Gợi ý để khắc phục:
– Công bố kết quả
– Khen thưởng dựa trên kết quả
Vai trò của người lãnh đạo trong trường hợp này là phải tạo ra được tinh thần chung cho nhóm là cùng quan tâm đến kết quả tập thể. Nếu trong nhóm thấy lãnh đạo coi trọng điều gì khác họ sẽ hành động tương tự. Người lãnh đạo phải biết tưởng thưởng và ghi nhận sự đóng góp của các thành viên.
