5 điểm chết trong teamwork: Câu chuyện bất ngờ về thuật lãnh đạo

 "Đây là tác phẩm phải đọc dành cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào tin rằng không ai có thể tiến triển - chứ chưa nói đến thành công - một mình". Đó là nhận xét của James H.Amos Jr. - Chủ tịch, CEO Mail Boxes Etc. dành cho cuốn The File Dysfunctions of A Team - A Leadership Fable, bản tiếng Việt của First News có tên 5 điểm chết trong teamwork - Câu chuyện bất ngờ về thuật lãnh đạo.

 Tác giả của 5 điểm chết trong teamwork - Patrick Lencioni là nhà sáng lập, Chủ tịch Tập đoàn The Table, một công ty tư vấn chuyên phát triển đội ngũ nhân viên cấp cao và cải thiện chất lượng tổ chức của công ty. Trong vai trò nhà cố vấn và diễn giả tài năng, ông đã làm việc với hàng ngàn nhân viên cấp cao trong nhiều tổ chức khác nhau, từ những công ty hàng đầu thế giới thuộc danh sách Fortune 500, cho đến các công ty khởi nghiệp, trường đại học và các tổ chức phi lợi nhuận.

 Mô hình 5 điểm chết trong teamwork, và gợi ý cách khắc phục:

 Điểm chết thứ nhất: Thiếu sự tin tưởng

 Sự tin tưởng là điều then chốt trong một đội ngũ gắn kết và hiệu quả. Không có sự tin tưởng thì cũng không thể có tinh thần đội nhóm.

 Niềm tin là sự tin tưởng giữa các thành viên với nhau rằng đồng đội của mình có thiện ý và không có lý do gì phải phòng thủ hay dè chừng lẫn nhau. Về cơ bản, các thành viên trong nhóm phải cảm thấy thoải mái bộc lộ những điểm yếu và dễ tổn thương của mình với nhau.

 Điểm yếu bao gồm những nhược điểm, sự yếu kém về kỹ năng, khuyết điểm cho khả năng giao tế, những lỗi lầm và những đề nghị được giúp đỡ. Chỉ khi thật sự thoải mái với việc thể hiện bản thân thì họ mới không bận tâm về việc phải phòng thủ.

 Đạt được niềm tin đến mức có thể thể hiện những điểm yếu của bản thân là một việc khó, bởi vì trong quá trình thăng tiến sự nghiệp hay học hành, hầu hết những người thành công phải biết cách cạnh tranh với các đồng nghiệp và bảo vệ danh tiếng của mình. Việc bỏ qua những hành vi mang tính bản năng này để phục vụ cho lợi ích tập thể quả thật là một thách thức đối với họ, nhưng đây chính là điều cần thiết.

 Cái giá phải trả là rất lớn nếu đội nhóm không thỏa mãn yêu cầu này. Những đội nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau thường phí rất nhiều thời gian và năng lượng vào việc kiểm soát các hành vi và mối quan hệ trong nhóm. Họ thường lo sợ các cuộc họp nhóm và ngại yêu cầu được giúp đỡ hay đề nghị giúp đỡ người khác. Chính vì vậy, tinh thần làm việc trong một nhóm thiếu sự tin tưởng lẫn nhau thường rất yếu, và tỷ lệ nghỉ việc lại cao.

 Khắc phục:

 Sự tin tưởng đến mức sẵn sàng bộc lộ điểm yếu của bản thân là việc không thể đạt được trong một sớm một  chiều. Quá trình này đòi hỏi cả nhóm phải cùng tích lũy nhiều kinh nghiệm chung qua thời gian, thường xuyên làm việc đến nơi đến chốn và giữ uy tín, hiểu rõ những đặc điểm riêng của các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, nếu chú tâm thực hiện quá trình này, các đội nhóm có thể đẩy nhanh tiến trình và xây dựng được niềm tin trong thời gian tương đối ngắn. Dưới đây là một số công cụ hỗ trợ thực hiện:

 Trao đổi thông tin cá nhân: Cả nhóm có thể thực hiện bước đầu tiên để xây dựng niềm tin trong vòng chưa đến một tiếng đồng hồ. Phương pháp ít rủi ro này chỉ yêu cầu thành viên chia sẻ một số thông tin cá nhân về bản thân trong một cuộc họp nào đó. Câu hỏi phải tránh những vấn đề quá tế nhị và nhạy cảm. Các thành viên trong nhóm có thể hỏi về số anh chị em trong nhà, quê quán, những thử thách đáng nhớ trong thời thơ ấu, sở thích, công việc đầu tiên và công việc tệ nhất họ từng làm.

Qua việc chia sẻ những thông tin hoặc trải nghiệm vô hại này, các thành viên sẽ bắt đầu hình thành sự cắn kết cá nhân với nhau nhiều hơn và nhìn nhận nhau như những con người bình thường có những câu chuyện đời và trải nghiệm thú vị. Điều này làm tăng sự cảm thông và hiểu biết lẫn nhau, đồng thời làm giảm những quy kết sai lệch và thiếu công bằng. Một lượng thông tin nhỏ đủ để xóa bỏ khoảng cách giữa mọi người với nhau.

 Đánh giá tính hiệu quả của đội: Hoạt động này đòi hỏi nghiêm ngặt hơn và liên quan đến tập thể hơn, và chứa nhiều rủi ro hơn. Các thành viên trong nhóm được yêu cầu xác định một đóng góp quan trọng nhất mà mỗi thành viên đã làm việc cho nhóm, đồng thời chỉ ra một điểm mà họ phải cải thiện hoặc loại bỏ vì lợi ích tập thể. Sau đó, tất cả các thành viên sẽ nêu lên câu trả lời của mình, từng người một. Thông thường, trưởng nhóm sẽ là người bắt đầu.

 Xem xét tính cách và xu hướng hành vi cá nhân: Có nhiều phương pháp để thực hiện việc này, hầu hết đều cung cấp bảng miêu tả hành vi của các thành viên có cơ sở khoa học và thực tế, dựa vào cách họ suy nghĩ, nói chuyện và hành động. Việc này giúp các thành viên hiểu và thông cảm nhau hơn, từ đó xóa bỏ khoảng cách giữa họ.

 Phản hồi 360 độ: Hoạt động này đòi hỏi các thành viên trong nhóm đưa ra những đánh giá cụ thể và những góp ý mang tính xây dựng cho nhau. Điểm mấu chốt của phương pháp phản hồi 360 độ là phải tách nó ra khỏi những cuộc đánh giá khen thưởng hay đánh giá thành tích một cách máy móc. Thay vào đó, nó nên được sử dụng như một công cụ phát triển để giúp cho các thành viên có thể nhận dạng điểm mạnh và điểm yếu của mình mà không gặp phải tác động tiêu cực nào.

 Trải nghiệm các hoạt động nhóm: Các hoạt động ngoài trời đòi hỏi sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau, dù có thể không được ứng dụng trực tiếp vào môi trường làm việc, nhưng sẽ giúp củng cố tinh thần đồng đội.

 Các phương pháp hoặc hoạt động trên có thể mang lại hiệu quả ngắn hạn rất tốt cho khả năng xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau, nhưng sau đó chúng cần được tiếp nối bởi nhiều hành động khác trong quá trình làm việc hằng ngày. Ngay cả trong một đội ngũ mạnh - và đặc biệt là đối với các đội ngũ mạnh - sự xao lãng vẫn có thể hủy hoại niềm tin.

 Vai trò của người lãnh đạo: Hành động quan trọng nhất mà người lãnh đạo phải làm để khuyến khích việc xây dựng niềm tin trong nhóm là phải bộc lộ điểm yếu của bản thân trước tiên. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải dám chấp nhận rủi ro bị mất mặt trước tập thể, để các thành viên trong nhóm noi theo.

 Ngay cả những đội ngũ thiện chí nhất vẫn có thể đánh mất sự tin tưởng lẫn nhau vì chê trách những điểm yếu hay thất bại của nhau.

 Cuối cùng, những điểm yếu mà người lãnh đạo bộc lộ phải chân thành chứ không phải được dàn dựng. Một trong những cách nhanh nhất để đánh mất niềm tin của đội nhóm là dựng nên những điểm yếu hay tổn thương giả tạo nhằm thao túng cảm xúc của nhau.

 Điểm chết thứ hai: Sợ xung đột

 Tất cả những mối quan hệ tốt đẹp trường tồn với thời gian đều cần những xung đột tích cực để phát triển. Điều này đúng cho cả trong quan hệ hôn nhân, gia đình, bạn bè, và tất nhiên là cả trong kinh doanh.

 Không may, xung đột bị xem như điều cầm kỵ trong nhiều tình huống, đặc biệt là trong công việc. Càng leo lên chức vị cao, bạn sẽ càng thấy người ta có xu hướng bỏ thời gian và công sức để tránh các cuộc tranh luận sôi nổi - thứ rất quan trọng đối với mọi đội ngũ hiệu quả.

 Chúng ta cần phân biệt sự xung đột mang tính xây dựng với những công kich mang tính phá hoại và sự luồn lách giữa cá nhân với nhau. Những đội nhóm tham gia các cuộc tranh luận tích cực biết mục đích duy nhất của họ là tìm ra cách giải quyết tốt nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất. Họ thảo luận và giải quyết các vấn đề nhanh chóng và toàn diện hơn những người khác, và họ ra khỏi cuộc tranh luận nảy lửa mà không mang cảm giác nặng nề. Ngược lại, họ hăng hái và sẵn sàng để giải quyết vấn đề quan trọng kế tiếp.

 Những đội nhóm cố né tránh tranh luận để tránh làm tổn thương những thành viên khác cuối cùng lại rơi vào tình trạng căng thẳng nguy hiểm. Khi các thành viên thoải mái tranh luận và không đồng ý về những luận điểm quan trọng, họ có khuynh hướng đàm tiếu sau lưng. Điều này còn tệ hại hơn rất nhiều so với việc tranh cãi nảy lửa để giải quyết vấn đề.

 Khắc phục:

 Bước đầu tiên là phải thừa nhận sự xung đột là tốt. Một khi còn thành viên trong nhóm tin rằng xung đột là không cần thiết thì điều này vẫn khó thực hiện. Nhưng bên cạnh sự thừa nhận đó, có một số phương pháp đơn giản mà bạn có thể áp dụng để làm cho xung đột trở lên phổ biến hơn và hiệu quả hơn trong đội ngũ của mình.

 Khai thác xung đột: Các thành viên trong đội nhóm thỉnh thoảng phải đóng vai trò người khai thác sự xung đột - người sẽ tìm ra những sự bất đồng ngấm ngầm trong đội và đưa nó ra ánh sáng. Họ phải can đảm và tự tin để đề cập đến những vấn đề nhạy cảm và buộc các thành viên trong nhóm cùng thảo luận. Việc này đòi hỏi sự khách quan trong các cuộc họp và cam kết tham gia đến khi vấn đề được giải quyết. Một số đội nhóm có thể chỉ định một thành viên trong đội làm nhiệm vụ này trong cuộc họp hay thảo luận nào đó.

 Sự cho phép đúng thời điểm: Các thành viên cần phải không trốn tránh các cuộc tranh luận lành mạnh. Một cách đơn giản mà hiệu quả để làm việc này là nhận ra các dấu hiệu cho thấy họ đang không thoải mái với sự bất đồng trong cuộc tranh luận, sau đó hãy xen vào và nhắc nhở cho họ biết những gì họ đang làm là cần thiết. Và khi các cuộc thảo luận hay buổi họp kết thúc, bạn nên nhắc lại cho những người tham gia nhớ rằng họ tham gia tranh luận vì lợi ích của nhóm và không nên né tranh luận trong những lần tiếp theo.

 Vai trò của người lãnh đạo: Một trong những thách thức lớn nhất mà người lãnh đạo phải đối mặt trong quá trình khuyến khích các xung đột tích cực là mong muốn bảo vệ các thành viên của mình. Điều này dẫn đến việc can thiệp quá sớm vào các cuộc xung đột và khiến các thành viên trong nhóm không thể phát triển các kỹ năng giải quyết mâu thuẫn. Điều này dễ dẫn đến rủi ro là làm cho mối quan hệ trở nên căng thẳng. Sự bảo vệ thái quá cũng khiến các thành viên rơi vào tình trạng chờ mong một giải pháp không bao giờ xuất hiện.

 Vì vậy, điểm mấu chốt là người lãnh đạo phải biết kiềm chế khi nhân viên của mình có xung đột và để cuộc tranh luận diễn ra tự nhiên, đôi khi là rối tung hết mức có thể.

 Điểm chết thứ ba: Thiếu cam kết

 Trong một đội nhóm, sự cam kết bao gồm hai yếu tố: sự minh bạch và sự chấp nhận. Những đội nhóm mạnh đưa ra những quyết định rõ ràng, đúng thời điểm và tiến triển dưới sự chấp thuận của tất cả các thành viên, kể cả những người đã chống đối lại quyết định đó. Họ rời các cuộc họp với sự tin tưởng rằng không ai trong nhóm còn âm thầm nghi ngờ việc mình có nên hỗ trợ những hoạt động đã được nhất trí trong cuộc họp hay không.

 Hai nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự thiếu cam kết là mong muốn đồng thuận và nhu cầu được chắc chắn.

 Sự đồng thuận: Những đội ngũ xuất sắc hiểu được mối nguy hiểm của việc tìm kiếm sự đồng thuận và tìm cách để đạt được sự chấp nhận khi việc đồng ý 100% là điều không thể. Họ hiểu những người biết suy nghĩ sẽ không nhất thiết chỉ ủng hộ những quyết định theo ý của họ hoàn toàn, mà họ chỉ cần biết là ý kiến của mình được lắng nghe và xem xét.

Những đội nhóm xuất sắc đảm bảo rằng ý kiến của tất cả thành viên đều được cân nhắc kỹ lưỡng, từ đó khiến các thành viên có thiện chí ủng hộ bất kỳ quyết định nào do cả nhóm đề ra. Và nếu cả nhóm không thể đưa ra quyết định do gặp phải bế tắc, người lãnh đạo sẽ là người quyết định cuối cùng.

 Sự chắc chắn: Một đội nhóm mạnh cũng tự hào vì khả năng đồng lòng đối với các quyết định và cam kết thực hiện các hành động cụ thể ngay cả khi chưa có gì đảm bảo là quyết định đó có đúng hay không. Đó là vì họ hiểu có một quyết định còn hơn không có quyết định nào. Họ cũng nhận ra rằng nên chấp nhận rủi ro để đưa ra quyết định và sau đó điều chỉnh, còn hơn là cứ trì hoãn.

 Ngược lại, các đội nhóm mắc phải điểm chết này thường cố gắng né tránh rủi ro và trì hoãn những quyết định quan trọng, cho đến khi họ có đầy đủ các dữ liệu để chắc chắn là họ đang đưa ra quyết định đúng đắn.

 Hơn bất kỳ điểm chết nào, điểm chết thứ ba này tạo ra những làn sóng ngấm ngầm rất nguy hiểm cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Khi ban điều hành không có được sự đồng tình của tất cả các thành viên, ngay cả khi đó chỉ là sự bất đồng trong những vấn đề nhỏ, thì những nhân viên thuộc ban điều hành này sẽ gặp phải sự xung đột khi thực thi những kế hoạch không phù hợp với những gì các phòng ban khác đang làm. Như một cơn lốc xoáy, những sai lệch nhỏ giữa các nhà điều hành cấp cao trở thành những sự khác biệt lớn đối với đội ngũ nhân viên bên dưới.

 Khắc phục:

 Các công cụ và nguyên tắc đơn giản nhưng hiệu quả để khắc phục điểm chết này:

 Truyền đạt thông tin: Vào cuối các cuộc họp, đội nhóm nên nhìn lại thật cụ thể những quyết định quan trọng mà họ đã đưa ra trong cuộc họp và đồng ý với nhau về những gì cần được thông báo cho nhân viên hay những người liên quan khác. Qua hoạt động này, các thành viên trong nhóm sẽ biết rằng không phải mọi người đều tiếp nhận những vấn đề được nhất trí theo những góc độ như nhau, và họ cần làm rõ một số kết luận cụ thể trước khi đưa vào hành động. Hơn nữa họ nhận thức được phần nào trong những quyết định đó cần được giữ kín và phần nào phải được thông báo nhanh chóng và sâu rộng.

 Đặt ra thời hạn: Một trong những công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo tính cam kết là ấn định thời hạn rõ ràng để đưa ra quyết định và tôn trọng nghiêm ngặt những cột mốc này. Kẻ thù tội tệ nhất của một đội nhóm gặp phải điểm chết này là sự mơ hồ.

 Kế hoạch dự phòng và tình huống xấu nhất: Hãy thảo luận nhanh về kế hoạch dự phòng, làm rõ tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Điều này làm vơi nỗi sợ của các thành viên, vì họ sẽ biết cái giá phải trả cho một quyết định không đúng là không quá tồi tệ như họ tưởng tượng.

 Vai trò của người lãnh đạo: Hơn ai hết, người lãnh đạo phải cảm thấy thoải mái về việc đưa ra một quyết định có thể sai. Và người lãnh đạo phải liên tục thúc đẩy các thành viên giải quyết các vấn đề cũng như bám chặt lịch trình đã đề ra. Điều mà một người lãnh đạo không nên làm là đặt quá nhiều kỳ vọng vào sự đồng thuận hay chắc chắn.

 Điểm chết thứ tư: Sự né tránh trách nhiệm

 Bản chất của điểm chết này nằm ở việc các thành viên không thoải mái khi phải chịu đựng những xích mích cá nhân nảy sinh từ việc khiển trách đồng nghiệp về hành vi của người đó, cùng với khuynh hướng né tránh các cuộc đối thoại cam go.

 Ngay cả những đội nhóm có mối quan hệ cá nhân vững mạnh cũng gặp rủi ro với điểm chết này. Thậm chí, các thành viên thân nhau đôi khi lại ngần ngại quy trách nhiệm cho nhau nhiều hơn, vì họ sợ ảnh hưởng đến mối quan hệ cá nhân đang tốt đẹp. Tuy nhiên, điều này chỉ khiến mối quan hệ trở nên tệ hơn, bởi các thành viên bắt đầu bực bội với nhau vì đã không đáp ứng các kỳ vọng và khiến chuẩn mực của cả nhóm đi xuống.

 Phương pháp hiệu quả và tốt nhất trong việc duy trì chuẩn mực cao trong công việc của nhóm chính là áp lực từ đồng đội. Hơn bất kỳ chính sách hay hệ thống nào, nỗi sợ với việc khiến đồng nghiệp thất vọng là động lực cho mọi người cố gắng cải thiện kết quả công việc của họ.

 Khắc phục:

 Điểm mấu chốt để khắc phục điểm chết này là trung thành đối với một số công cụ quản lý truyền thống vừa hiệu quả vừa đơn giản.

 Công khai các mục tiêu và tiêu chuẩn: Kẻ thù của tinh thần trách nhiệm chính là sự mơ hồ. Ngay cả khi một đội nhóm đã cam kết với một kế hoạch hay tiêu chuẩn hành vi nào đó, thì các thành viên vẫn cần giữ cho những thỏa thuận này được công khai để không ai có thể phớt lờ chúng được.

 Đánh giá đơn giản và thường xuyên về sự tiến triển trong công việc: Các thành viên nên thường xuyên trao đổi với nhau, bằng cách nói chuyện trực tiếp hoặc viết ra, về việc họ cảm thấy các đồng nghiệp đang làm như thế nào so với các mục tiêu và tiêu chuẩn đã đề ra. Để cho các thành viên tự hoàn thành công việc mà không có những mục tiêu hay hướng dẫn cụ thể nào sẽ khiến họ có xu hướng né tránh trách nhiệm.

 Phần thưởng tập thể: Việc chuyển đổi từ khen thưởng thành tích cá nhân sang tập thể sẽ giúp đội nhóm tạo văn hóa chịu trách nhiệm trong công việc. Nguyên nhân là vì đội nhóm đó không thể chấp nhận giậm chân tại chỗ hay thất bại chỉ vì một thành viên không nỗ lực.

 Vai trò của người lãnh đạo: Một trong những thách thức lớn nhất đối với người lãnh đạo muốn truyền tải tinh thần trách nhiệm với đội nhóm là khuyến khích và cho phép các thành viên trở thành lực lượng nòng cốt và tiên phong trong việc phát huy tinh thần trách nhiệm. Đôi khi những người lãnh đạo mạnh mẽ vô tình tạo ra một cơ chế mà trong đó người lãnh đạo đóng vai trò là người duy nhất duy trì kỷ luật. Điều này khiến các thành viên cho rằng nhiệm vụ nhắc nhở mọi người hoàn thành trách nhiệm là của người lãnh đạo.

 Khi văn hóa trách nhiệm đã hiện diện trong đội nhóm, người lãnh đạo phải sẵn sàng là người phân xử cuối cùng khi đội nhóm thất bại.

 Điểm chết thứ năm: Không quan tâm đến kết quả chung

 Toàn tâm toàn ý tập trung vào những mục tiêu cụ thể và những kết quả rõ ràng chính là một yêu cầu mà các đội nhóm phải đáp ứng để có thể tự đánh giá tính hiệu quả của mình.

 Kết quả không chỉ giới hạn trong những chỉ tiêu tài chính như lợi nhuận, doanh thu hoặc lợi tức, đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Vì vậy, mặc dù lợi nhuận có thể là thước đo kết quả cuối cùng đối với một tổ chức, nhưng các mục tiêu và cột mốc mà các nhà quản lý đề ra trong quá trình hướng đến kết quả cuối cùng mới là ví dụ điển hình của những kết quả mà đội nhóm cần đạt được.  Suy cho cùng, những mục tiêu này cũng góp phần thúc đẩy lợi nhuận.

 Mới nhìn, điểm chết này có vẻ rõ ràng, và ai cũng biết cần phải tránh, nhưng thật sự thì có nhiều đội nhóm chỉ đơn giản là không chuyên tâm vào kết quả. Họ không dồn sức để đạt được những mục tiêu có ý nghĩa, mà chỉ thuần túy là hoạt động để tồn tại và sống sót. Không may, không có niềm tin, xung đột, cam kết hay tinh thần trách nhiệm nào có thể bù đắp cho sự thiếu khao khát chiến thắng.

 Khắc phục:

 Đưa ra những kết quả rõ ràng và chỉ tưởng thưởng những hành vi và hành động góp phần mang lại kết quả đó. Nếu chỉ được sử dụng một mình thì cách này có thể gây ra vấn đề, vì nó khiến mọi người hiểu rằng lương thưởng là động lực duy nhất. Tuy vậy, việc tưởng thưởng một thành viên nào đó vì “đã nỗ lực” ngay cả khi chưa có kết quả cuối cùng sẽ truyền đi thông điệp rằng việc đạt kết quả cuối cùng có thể không quá quan trọng đến mức đó.

 Vai trò của người lãnh đạo: Hơn bất kỳ trường hợp nào khác, người lãnh đạo phải tạo ra được tinh thần chung cho cả nhóm là cùng quan tâm đến kết quả của tập thể. Nếu các thành viên cảm thấy người lãnh đạo coi trọng điều gì khác, họ sẽ lấy đó làm lý do để hành động tương tự.

 oOo

 Cảnh báo từ tác giả: “Dẫu cho bạn có đọc được nhiều thông tin từ quyển sách này, nhưng trên thực tế thì quá trình xây dựng tinh thần làm việc nhóm là thực hành một bộ nguyên tắc cơ bản trong khoảng thời gian dài. Thành công không phải nằm ở việc thông hiểu các lý thuyết phức tạp, mà nằm ở việc thực hiện những điều cơ bản và bình thường với tinh thần kỷ luật và sự kiên trì vượt trội”.

 Và câu chuyện về hành trình lãnh đạo của Kathryn Petersen - nữ CEO mới được bổ nhiệm của một công ty công nghệ, chiếm phần lớn nội dung cuốn sách này của Patrick Lencioni, là một dẫn chứng không thể thuyết phục hơn về bài học tinh thần kỷ luật và sự kiên trì của một nhà lãnh đạo thành công.

 Đây là một nhân vật hư cấu, nên cả câu chuyện này, đương nhiên cũng không hiện diện nguyên bản trong thực tế. Tuy nhiên, cái tài của Patrick Lencioni nằm ở chỗ, qua câu chuyện, các nhà quản lý và nhân viên cấp cao như nhìn thấy chính mình ở đâu đó trong các nhân vật, còn các nhà lãnh đạo có thể kinh ngạc khi thấy dường như đây là chuyện của chính tổ chức mình.

 Bằng lối viết dưới dạng tiểu thuyết, có thắt nút, mở nút, có các tuyến nhân vật với cá tính cụ thể, Patrick Lencioni đã chỉ ra những vấn đề khiến cho ngay cả những đội ngũ tài năng nhất cũng không thể phát huy hết tiềm năng của mình. Và lồng ghép trong đó, cách xử trí của nữ CEO Kathryn Peterson chính là những hướng dẫn về cách khắc phục 5 điểm chết trong teamwork mà Patrick Lencioni gửi đến người đọc, đặc biệt là các nhà lãnh đạo.

 Đây là một câu chuyện bất ngờ về thuật lãnh đạo!