Gửi bình luận
Hủy
Gửi
Theo tạp chí Time, Susan Wojcicki là “người phụ nữ quyền lực nhất trong lĩnh vực Internet”. Cô ấy đóng vai trò trung tâm tại Google từ những ngày đầu tiên, ngay cả khi trở thành “nhân viên thứ 16” và trở thành trưởng phòng marketing đầu tiên của Google. Tháng 9 năm 1998, sau khi Google mua lại YouTube, Susan cho Google thuê cái gara của mình ở Menlo Park để làm văn phòng đầu tiên. Tám năm sau, khi các nhà phân tích hoài nghi liệu YouTube có đủ sức tồn tại hay không, Susan là người lên tiếng thuyết phục Google mua lại YouTube. Cô ấy nhận ra video online sẽ làm bùng nổ xu hướng mạng truyền hình trực tuyến.
 |
|
Susan Wojcicki và cái gara ở Menlo Park |
Năm 2012, YouTube trở thành một trong những nền tảng video lớn nhất thế giới và dẫn đầu thị trường video trực tuyến. Nhưng nhịp điệu sáng tạo ở YouTube bị đánh giá là khá chậm – và cũng đã từng bị đình trệ, không dễ tăng tốc trở lại. Vào lúc đó, Susan lên chức phó chủ tịch phụ trách thương mại và quảng cáo, nơi cô ấy lột xác cho AdWords và hình dung ra cách tiếp cận mới để tạo ra doanh thu từ lưu lượng web bằng dịch vụ AdSense (Susan là người thành công tạo dựng hai nguồn doanh thu chính cho Google.)
Năm 2014, với tư cách là tân CEO của YouTube, cô ấy thừa hưởng một trong những mục tiêu thách thức nhất. Trong vòng 4 năm, nhiệm vụ là đạt được 1 tỷ giờ đồng hồ xem YouTube. Nhưng Susan không muốn đạt sự tăng trưởng bất chấp mọi giá – cô ấy muốn làm một cách có trách nhiệm. Susan và cựu kỹ sư YouTube, Cristos Goodrow đã chia nhỏ từng giai đoạn. Mỗi bước đều dựa vào OKRs.
Mục tiêu mở rộng giống như thuốc tăng cường sinh lực. Nếu cam kết vào sự cải tiến chất lượng và căn cơ, một doanh nghiệp có thể phục hồi lại sức sống và thu về lợi nhuận lớn. Một YouTube đã từng suýt sụp đổ trong mảng video trên web đã dám mở rộng mục tiêu đến hơn 1 tỷ người sử dụng, gần 1/3 dân số Internet. Trang YouTube có 70 ngôn ngữ khác nhau trên hơn 80 quốc gia. Chỉ trên môi trường di động, YouTube đã chiếm được phân khúc từ 18 đến 49 tuổi, cao hơn bất kỳ mạng truyền hình cáp nào trên thế giới.
Tất cả những con số đó không phải là ngẫu nhiên, hoặc do một người tạo nên. Phải mất nhiều năm miệt mài làm việc nghiêm túc, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt với những OKRs đầy tính kỷ luật. Thêm một điều nữa, trước khi YouTube có thể bắt đầu cuộc truy đuổi mục tiêu đầy táo bạo, trước tiên họ phải tính toán làm sao để đánh giá cái gì là quan trọng?
-----
Susan Wojcicki kể: Tôi cho Larry và Sergey thuê cái gara của mình, lúc đó tôi cũng không nghĩ Google như là một công ty. Thật tình, tôi chỉ muốn họ trả tiền thuê mà thôi. Nhưng sau đó, tôi biết họ và biết họ nghĩ về Internet như thế nào. Tôi bắt đầu có ý tưởng mở công ty riêng của tôi, nhưng tôi nhận ra rằng Larry và Sergey làm việc đó tốt hơn tôi. Rồi cái ngày Google Search ra đời và cũng là lúc công việc của tôi cũng chưa đâu vào đâu. Tôi phát hiện, Google là một công cụ không thể tách rời; tôi không thể sống thiếu Google. Tôi biết rằng sẽ đến lúc Google trở nên quan trọng đối với tất cả mọi người.
Tôi có mặt ở đó khi John Doerr đến nói chuyện với chúng tôi về OKRs vào mùa thu năm 1999. Lúc đó, cái gara của tôi đã trở nên chật hẹp nên chúng tôi chuyển sang 2400 Bayshore ở Mountain View, một nhà máy cũ của Sun Microsystems. Cả tòa nhà rộng chừng 42.000 foot vuông(Khoảng 3.900 mét vuông) và chúng tôi chỉ hoạt động chưa tới phân nửa diện tích đó. Buổi họp về OKRs diễn ra ở nửa diện tích còn lại, nơi thường dành cho những buổi họp toàn thể.
Tôi nhớ John giải thích khái niệm: “Đây là mục tiêu. Còn đây là các kết quả then chốt”. Ông ấy dùng mô hình một đội bóng để minh họa OKRs hoạt động như thế nào. Một ngày nọ, trong lúc tìm kiếm một số hồ sơ, tôi tình cờ lại thấy bản thuyết trình của John – một xấp bìa mỏng bằng plastic dùng để chiếu trên máy chiếu. Bao lâu rồi nhỉ?
Larry và Sergey rất chịu khó lắng nghe những người mà họ biết đang nói gì. Tôi chắc chắn họ có tranh cãi với John nhưng họ vẫn lắng nghe. Họ chưa bao giờ điều hành một công ty hay chưa từng làm việc trong một công ty nào cả trước khi John đến và nói: “Đây là cách các anh điều hành công ty của mình và giúp cho các anh có thể đo đếm và theo dõi được những gì mình làm”. Larry và Sergey ấn tượng khi biết Intel đã sử dụng OKRs. Intel đã là một đại công ty nếu so sánh với chúng tôi lúc đó.
Đánh giá từ kinh nghiệm của chúng tôi ở Google, tôi cho rằng OKRs đặc biệt hữu dụng cho những công ty non trẻ mới bắt đầu xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp còn nhỏ, có ít nguồn lực, yếu tố sống còn chính là phải biết doanh nghiệp sẽ đi đến đâu.
Cũng giống như nuôi dạy con cái mà thôi. Nếu chúng ta nuôi nấng trẻ không có cấu trúc gì hết, để mặc cho trẻ phát triển tự nhiên và sau đó nói với chúng khi bắt đầu trưởng thành: “Đây là những nguyên tắc, bây giờ phải làm theo” – theo tôi, sẽ rất khó cho trẻ nghe theo và làm đúng những nguyên tắc đó. Nếu có thể, tốt hơn hết nên tập theo nguyên tắc ngay từ đầu. Tôi cũng nhìn thấy những doanh nghiệp trưởng thành loay hoay thay đổi nhân sự và quy trình xoành xoạch. Không thể nói doanh nghiệp quá non trẻ không thể áp dụng OKRs và cũng không thể nói quá trễ để áp dụng OKRs.
OKRs đòi hỏi có tổ chức. Doanh nghiệp cần một lãnh đạo ủng hộ làm theo quy trình OKRs và một người “chăn cừu” để lo việc chấm điểm và đánh giá. Khi tôi áp dụng OKRs cho Larry, tôi đã ngồi trong một buổi họp kéo dài 4 tiếng đồng hồ với nhóm các lãnh đạo cấp cao của ông ấy. Trong buổi họp, ông ấy tranh luận xung quanh tất cả các mục tiêu của công ty và mọi người tham dự được kỳ vọng sẽ có thể bảo vệ các mục tiêu của mình và bảo đảm những mục tiêu đó rõ ràng.
Hướng dẫn thực thi OKRs tại Google thường là từ trên xuống nhưng với khá nhiều cuộc thảo luận với các chuyên gia trong nhóm theo phương thức bình đẳng về các kết quả then chốt: Đây là hướng đi chúng ta muốn, vậy thì bây giờ hãy nói cho chúng tôi biết đi đến đó như thế nào? Những buổi họp dài đằng đẵng như thế cho phép Larry tập trung vào những thứ ông ấy quan tâm và cũng là nơi “xả” giận, đặc biệt là những OKRs chậm trễ. “Hãy nói cho tôi nghe tiến độ của anh”, và rồi, “tại sao anh không cắt bớt phân nửa đi?”.
Chúng tôi vẫn tiến hành những cuộc họp toàn thể, những buổi trao đổi OKRs cấp công ty thông qua videocast vào mỗi quý. Google giờ đây quá lớn và đa văn hóa nên rất khó truyền đạt mọi điều đến từng người một.
Trong một buổi họp OKRs, Salar Kamangar, người tiền nhiệm giữ chức CEO của YouTube, đã điểm qua tất cả các phân công công việc dựa trên OKRs (Salar rất giỏi trong việc đưa mọi thứ vào nề nếp). Tất nhiên, sau đó những buổi thảo luận chi tiết thực hiện như thế nào được những nhóm nhỏ bàn bạc riêng rẽ. Sau đó, mọi người sẽ nhìn thấy OKRs của công ty và các nhóm được đưa lên mạng nội bộ của Google, được cập nhật theo thời gian thật – bất cứ nhân viên nào cũng có thể nhìn thấy.
Google Videos, một dịch vụ chia sẻ video miễn phí được tung ra vào năm 2005, một tháng trước khi có YouTube. Clip đầu tiên chúng tôi đưa lên là một chú rối màu tím hát một đoạn nhạc trong bộ phim của Ý. Sergey và tôi không chắc về phản ứng của khán giả. Sau đó, nhiều trẻ em nói với cha mẹ: “Chiếu lại đi!”. Ánh sáng đã xuất hiện trong đường hầm. Chúng tôi nhìn thấy được cơ hội phía trước, một cách hoàn toàn mới để mọi người tự tạo ra video để đăng tải khắp mọi nơi.
Chúng tôi bắt tay xây dựng một giao diện và nhận được ngay một video đầy ngạc nhiên và thú vị: hai cậu bé hát nhạc của Backstreet Boys trong phòng ngủ tập thể, đằng sau là những bạn học đang học bài, đọc sách. Chúng tôi cũng nhận được một số video chuyên nghiệp từ những nhà sản xuất, nhưng nội dung do khán giả tự làm gây hứng thú nhiều hơn.
Khuyết điểm chính của Google Videos là khâu upload lên máy chủ của chúng tôi tốn quá nhiều thời gian. Điều này đi ngược lại với nguyên tắc “nhanh” của Google. Trong khi đó, những video do người sử dụng upload lên không thể xem ngay được trên YouTube – đây chính là vấn đề lớn. Tài chính là chìa khóa để xây dựng một hạ tầng đủ mạnh để giải quyết vấn đề.
Tôi nhìn thấy cơ hội để kết hợp Google Videos và YouTube. Tôi đã làm một bảng đề xuất chi tiết để thuyết minh cho cái giá 1,65 tỷ đô la để Google mua lại YouTube và cũng chứng minh với Larry và Sergey hoàn toàn có thể thu hồi khoản tiền này nhanh chóng.
Vào phút cuối, các nhà sáng lập YouTube đồng ý để tôi đưa bảng đề xuất lên cuộc họp hội đồng quản trị. Có rất nhiều câu hỏi đặt ra nhưng ban quản trị cũng đã bật đèn xanh cho thương vụ này, mặc dù họ hoàn toàn không đồng ý với giả định của tôi về sự tăng trưởng người sử dụng theo năm trong bảng đề xuất. Thật trớ trêu, tăng trưởng nhanh chính là một điểm mạnh nhất mà YouTube có được đến ngày hôm nay.
Cristos Goodrow kể: Tháng 2 năm 2011, khi tôi chuyển đến YouTube từ bộ phận nghiên cứu sản phẩm Google, ba năm trước khi Susan về, OKRs ở YouTube như mớ bòng bong. Công ty có khoảng 800 nhân viên, một nhóm quản lý mở Google Doc (ứng dụng văn bản trực tuyến của Google) và bắt đầu viết ra những mục tiêu. Họ soạn ra từ 30 đến 40 mục tiêu cho khoảng 10 người và sau đó chỉ chừng phân nửa mục tiêu thật sự được hoàn thành.
Các kỹ sư khổ sở với việc thiết lập mục tiêu ở hai điểm chính. Thứ nhất là họ không thích loại bỏ bất cứ điều gì họ nghĩ là ý tưởng hay; thứ hai, họ có thói quen đánh giá sai thời gian hoàn thành mục tiêu. Bản thân tôi đã trải qua những kinh nghiệm này ở bộ phận nghiên cứu sản phẩm của Google rồi, họ cứ khăng khăng: “Coi nào! Tôi là một đứa thông minh mà. Tôi có thể hoàn thành nhiều hơn thế nữa đó”.
Phải áp dụng kỷ luật nghiêm minh buộc họ làm gọn danh sách dài lê thê xuống chỉ còn từ 3 đến 4 mục tiêu cho nhóm và điều đó tạo ra khác biệt lớn. OKRs của chúng tôi trở nên chặt chẽ hơn rất nhiều. Mọi người hiểu được cách đánh giá cái gì quan trọng nhất. Sau khi tôi nhận nhiệm vụ ở bộ phận “tìm kiếm và khám phá” ở YouTube, tôi cũng áp dụng từng bước như ở Google.
Sau đó, Salar Kamangar chuyển giao dần dần việc quản lý công việc ở mảng kỹ thuật của YouTube cho anh Shishir Mehrotra. Shishir đã dùng phép ẩn dụ gọi là “Học thuyết những tảng đá lớn” do Stephen Covey phổ biến để đưa YouTube đến sự tập trung cao nhất. Học thuyết này nói:
Khi ta có một số tảng đá, một mớ sỏi, một đống cát; nhiệm vụ là nhét càng nhiều càng tốt những thứ đó vào một cái bình miệng rộng có dung tích cỡ 1 gallon. Nếu bắt đầu với cát, rồi sỏi và đá, thì cái bình không đủ chỗ cho mấy tảng đá. Nhưng nếu bắt đầu với đá trước, rồi sỏi và đổ cát vô cuối cùng, cát sẽ lấp vô mấy chỗ trống giữa các tảng đá – mọi thứ sẽ vừa vặn. Nói cách khác, những thứ quan trọng nhất cần phải làm trước hoặc những thứ đó sẽ không bao giờ được hoàn thành.
Vậy thì những tảng đá lớn ở YouTube là gì? Mọi người đua nhau làm mọi thứ theo ý riêng mà họ cho là quan trọng, kết quả là hàng ngàn đóa hoa cùng nở rộ, nhưng không ai biết cái nào là quan trọng nhất.
Giờ đây, lãnh đạo nói: “Tất cả ý tưởng của các bạn đều tuyệt vời. Nhưng xin vui lòng nhận diện chỉ vài thứ gọi là ‘tảng đá lớn’ cho quý này và năm nay cái đã”. Từ đó, dần dần, mọi người ở YouTube hiểu ra những ưu tiên nhất của họ là gì. Và tất cả “tảng đá lớn” của chúng tôi đều được đưa vào bình hết.
Đó cũng là bước nhảy vọt mạnh mẽ đến mục tiêu mà nuốt chửng tôi hết bốn năm sau đó.
Trích Làm điều quan trọng
