Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại - Kim chỉ nam cho các nhà lãnh đạo

Để nhân viên tự quản trị công việc của mình

Khác với lý thuyết của nhà lãnh đạo hiện đại khi đề ra những nguyên tắc quản trị rất cụ thể như quản lý cảm xúc, quản lý thời gian, quản lý năng lượng, quản lý suy nghĩ, … quản trị bản thân của Peter khái quát, rộng lớn hơn, mang ý nghĩa tự vấn với hàng loạt những câu hỏi để từng cá thể tự đưa ra đáp án cho mình.

Mở đầu cuốn sách “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại” các câu hỏi đặt ra mang yếu tố tỉnh thức như: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện công việc bằng cách nào? Tôi là người thích đọc hay thích nghe? Hệ giá trị của tôi là gì?, … bới, theo ông, nhà quản trị trước hết phải biết phân tích các khía cạnh bản thân. Những người thành công xuất sắc trong lịch sử như Napoleon, da Vinci, Mozart, … đều tự quản lý bản thân mình rất tốt. Điều đó khiến họ trở nên vượt trội. Từ hiểu mình mới có thể hiểu người, đủ khả năng phân tích vấn đề liên quan đến hàng chục, hàng trăm, thậm chí hàng ngàn người trong công ty, doanh nghiệp.

Quản trị trong thời đại số trở nên khác biệt rất nhiều so với khái niệm quản trị theo cơ chế ra lệnh - kiểm soát cũ kỹ. Cách thức quản lý theo cấp bậc từ dưới lên đứng trên bờ vực sụp đổ, trở nên không hợp thời. Lịch sử, chế độ tồn tại cấp bậc thống trị và bị thống trị rất rõ nét, vì những người lao động bị chỉ định nên cống hiến những gì và nhiệm vụ của họ được quyết định bởi công việc mà ông, bà chủ lựa chọn. Sự lựa chọn mang tính chủ quan của hệ thống giá trị khiến năng suất lao động thấp, những mâu thuẫn ngày càng cao. Cuối những năm 1960, không còn ai muốn bị bảo phải làm gì.

Cơ cấu quản lý hàng ngang mới mẻ, nhà lãnh đạo không phải là người quản trị chính, kiểm soát nhân viên mà mỗi nhân viên là một nhà quản trị bản thân họ. Trong đề mục “Trách nhiệm với các mối quan hệ” Peter Drucker đã chỉ ra, một tổ chức không còn được hình thành bởi yếu tố áp lực nữa mà dựa trên sự tin tưởng. Lòng tin của con người không chỉ tồn tại khi họ yêu quý nhau, mà họ cần phải hiểu rõ về nhau. Do đó, trách nhiệm xây dựng những mối quan hệ thực sự rất cần thiết. Đó là một bổn phận. Dù một người là thành viên, là nhà tư vấn,nhà cung cấp hay nhà phân phối của một tổ chức thì họ cũng có cùng một trách nhiệm với tất cả những người liên quan đến công việc của mình.

Giống như một câu chuyện ngụ ngôn đang lan truyền trên mạng hiện nay được các nhà khởi nghiệp, doanh nghiệp trẻ ứng dụng khi gặp bất đồng trong phân chia lợi ích nhóm. Một con gà và một con heo muốn cùng nhau mở nhà hàng, bán thịt nguội và trứng ốp la. Con gà có thể góp quả trứng còn con heo góp thịt. Nhưng con heo phải cắt thịt của mình còn con gà thì không. Trong một doanh nghiệp, xác định hệ giá trị của nhân viên dựa vào kết quả công việc, ai là người tham gia, ai là người chịu trách nhiệm.

Lãnh đạo hàng ngang để nhân viên tự quản trị công việc, đánh giá, thúc đẩy lẫn nhau. Nhân viên nhận thức, trưởng thành hoặc tự đào thải nếu không đáp ứng công việc vì áp lực tập thể, không phải xuất phát từ nhận xét mang tính chủ quan nhà quản lý. Vì vậy, vấn nạn “quan liêu bàn giấy” hay kéo bè phái không có chỗ tồn tại.

Họ không chỉ là nhân viên – họ còn là con người

Peter Drucker chỉ ra, nhà quản trị dành nhiều thời gian để quản lý con người. Theo ông “sai một ly, đi một dặm”, những quyết định sai lầm về con người có thể ảnh hưởng vận mệnh doanh nghiệp. Thực tế quản trị nhân sự là ngành có kết quả tệ nhất hiện nay và “bài toán hóc búa” đó vẫn chờ những giải pháp hữu hiệu. Các nhà lãnh đạo chưa bao giờ hết tò mò, khao khát có được một đáp án đúng trong việc quản trị con người. “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại” sẽ phần nào thỏa mãn cho nhà quản trị về đáp án đó.

Những bài giảng của ông cô đọng trong cuốn “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại” được xuất bản trên 70 Quốc gia, sau hơn 50 năm vẫn còn nguyên giá trị, trở thành “kim chỉ nam” cho nhiều nhà lãnh đạo.

Tác giả chỉ ra sự thay đổi về việc tuyển dụng nhân sự. Các doanh nghiệp có xu hướng sử dụng nhân viên bên ngoài công ty. Một số lượng đông nhân viên không đúng nghĩa nhân viên như khái niệm truyền thống nên cách quản trị cần thay đổi. Mô hình PEO – Professional Employee Organization gọi là “Hội nhân viên chuyên nghiệp” ra đời và trở thành dịch vụ kinh doanh phát triển nhanh nhất của Mỹ trong suốt những thập niên 90 đến nay.

Lý giải nguyên nhân, Peter Drucker phân tích việc thuê nhân viên bên ngoài giúp các doanh nghiệp giảm thiểu chi phí cho các công việc giấy tờ liên quan đến tuyển dụng như tiền chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm, quỹ hưu, … Ngoài ra, các dịch vụ trung gian thuê nhân viên chất lượng cao như PEO giúp các “Boss” không phải đau đầu giải quyết các đơn kiện tụng của người lao động. Một công việc vốn tiêu tốn nhiều thời gian điều tra, phân xử và chi phí pháp lý. Điều đó giúp các nhà quản trị tập trung vào lĩnh vực kinh doanh.

Tuy nhiên những lợi ích chỉ là bề nổi của tảng băng chìm. Trong cuốn sách “Những nguyên lý quản trị bất biến mọi thời đại” chia sẻ, các nhà quản trị quên rằng việc phát triển nhân tài là nhiệm vụ quan trọng nhất của doanh nghiệp và là điều kiện “cần” trong thời đại cạnh tranh nền kinh tế tri thức. Việc cắt đứt mối liên hệ với nhân viên do phụ thuộc công ty môi giới người lao động. Những nhà quản trị đã phó mặt nguồn lực con người. Họ đã đánh mất khả năng phát triển con người. Đó là canh bạc may rủi nếu bên cung cấp lao động đột nhiên gặp sự cố.

Để giải phóng các nhà quản lý khỏi vấn đề quản trị con người, nhà quản lý cần quan tâm sâu sát hơn đến từng con người trong tổ chức và chấp nhận việc không thể kiểm soát tất cả. Để xây dựng một khoa vượt trội, trưởng khoa cần dành nhiều thời gian cho các tiến sĩ và trợ giảng trẻ tiềm năng, phát triển họ cho đến khi họ đạt được hiệu quả tối đa trong công việc. Để xây dựng một dàn nhạc giao hưởng đẳng cấp thế giới, các thành viên được đòi hỏi phải tập đi tập lại cùng một đoạn nhạc cho đến khi nhạc trưởng hài lòng, … suy cho cùng nhân viên vẫn là trách nhiệm lớn nhất và cũng là cơ hội lớn nhất của nhà quản trị.

Nguyên Nguyên