Gửi bình luận
Hủy
Gửi
Dỗ dành một đứa trẻ
Đối với hầu hết mọi người, cái tôi giống như một đứa trẻ hai tuổi đang giữ chặt lấy món đồ chơi. Bởi vì bộ não trẻ con chưa phát triển đầy đủ, cố gắng lấy món đồ từ đứa trẻ hai tuổi giống như cố gắng thuyết phục cái tôi từ bỏ câu chuyện nó đang nhào nặn nên. Giật món đồ chơi ra khỏi tay trẻ không phải là ý hay. Bạn sẽ vô tình châm ngòi cho một tràng la khóc đầy thịnh nộ. Nói lý cũng vô ích bởi lúc này trẻ chỉ muốn giữ chặt những gì chúng có. Thực tế đối với chúng chỉ đơn giản có thế – bằng mọi giá phải giữ chặt món đồ trong tay mình. Cách duy nhất để xử lý vấn đề là đưa cho trẻ một thứ gì đó khác hấp dẫn hơn. Làm như vậy sẽ tạo ra mâu thuẫn trong nhận thức, bởi trẻ không thể giữ cả hai món đồ cùng lúc. Và thường thì chúng sẽ có mới nới cũ.
Thông qua nghiên cứu, đội ngũ Lãnh đạo Trọng Thực tế chúng tôi đã phát hiện ra trong tâm thức mỗi người, bản ngã cũng giống như một đứa trẻ hai tuổi. Các triết lý lãnh đạo truyền thống lại giống cách người lớn cố gắng giật đồ chơi khỏi tay một đứa bé mà không chọc giận nó. Các nhà quản lý được huấn luyện rằng phải sử dụng logic và lý lẽ để đối phó với những câu chuyện đang được thêu dệt nên hoặc để thỏa hiệp với cái tôi. Nhưng dù họ có bỏ nhiều công sức giúp đối phương nhìn ra sự thật đến đâu, vẫn còn nhiều người mắc kẹt với cái tôi của mình, chứng tỏ phương pháp này không thực sự hiệu quả.
TƯ TƯỞNG CỐT LÕI: Nhà lãnh đạo không tạo nên ảnh hưởng bằng những lời chỉ bảo giáo điều mà từ chính những câu hỏi khiến người khác phải suy nghĩ.
Như đứa trẻ hai tuổi không thể giữ hai món đồ chơi cùng một lúc, người ta cũng không thể vừa xả van tức giận vừa ngẫm nghĩ và đánh giá bản thân được. Đây chính là cách ta vượt qua bản ngã. Người lãnh đạo có thể dùng những câu hỏi và công cụ để không những phá bỏ được câu chuyện do cái tôi tạo nên mà còn giúp nhân viên nâng cao nhận thức bằng cách khuyến khích họ nhìn thẳng vào thực tại. Đây là điều hết sức quan trọng, bởi các nhà lãnh đạo từ lâu đã thấm nhuần tư tưởng rằng việc cho phép nhân viên trút bầu tâm sự là một điều tốt lành, trong khi sự thật lại không như vậy. Có ba điểm tôi muốn nhấn mạnh ở đây:
1. Hầu hết mọi người cáu giận vì những điều không thực sự xảy ra. Ta có thể thốt lên một câu: “Tôi bực mình quá”. Và mọi thông tin theo sau thường chỉ là những câu chuyện do tâm trí ta dựng nên. “Tôi bực mình quá, Steve cố tình không gửi cho tôi những thông tin cần thiết. Hắn ta luôn tìm cách ém nhẹm mọi thứ đến phút cuối. Hắn chẳng coi bộ phận của tôi ra gì, hẳn là đang tìm cách phá đám tôi đây mà”. Mọi thứ sau từ “bực mình” đều là một câu chuyện thống thiết được tạo ra nhằm hợp lý hóa nỗi lo âu, hay cơn tức giận, hay tình trạng thiếu động lực. Những câu chuyện như vậy không hề hiện diện trong thực tế.
2. Tức giận chẳng giải quyết được vấn đề gì, thậm chí còn gia tăng nỗi ấm ức và khiến bức màn tiêu cực bao trùm lên mọi sự. Sẽ có người phản đối: “Ừ thì thế, nhưng người ta cũng cần phải giải tỏa chứ. Làm vậy khiến họ thấy ổn hơn mà”. Tôi thường đáp lại: “Chơi ma túy cũng làm người ta thoải mái hơn đấy, nhưng đó có phải là thứ gì tốt đẹp lắm đâu”. Các kết quả nghiên cứu ủng hộ luận điểm của tôi. Tức giận chỉ khiến ta suy nghĩ tiêu cực hơn chứ không giải quyết được vấn đề nào cả.
3. Phương pháp then chốt giúp mọi người có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc là tự đánh giá bản thân, hay còn gọi là nội quan. Ta không thể trút giận và nội quan cùng một lúc được. Nỗi oán giận khiến ta mắc kẹt với cái tôi của mình, kìm hãm sự phát triển, và dập tắt tinh thần trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo khuyến khích và cho phép nhân viên được vô tư bày tỏ thái độ bực tức chính là đang nuông chiều họ thay vì khuyến khích họ rèn luyện những kỹ năng và năng lực cần thiết để chuẩn bị cho những đổi mới sau này. Chính điều này khiến giới lãnh đạo lúng túng chẳng thể giải quyết được bài toán quản lý sự thay đổi. Vậy là những phương pháp lãnh đạo truyền thống cứ thế tiêu tốn hàng tấn thời gian và công sức để rồi nhân viên vẫn ở trạng thái không sẵn sàng ứng phó với biến động và đổi mới.
Bí quyết giúp các lãnh đạo vượt qua được cái tôi chính là tập trung vào phần não bộ có khả năng nội quan, phân tích dựa trên nhận thức và đưa ra quyết định dựa trên những dữ liệu từ thực tế. Đó chính là quan điểm cốt lõi của triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế.
Điều này không hề khó. Chúng tôi có thể huấn luyện bạn chỉ trong một ngày duy nhất, ở bất kỳ nơi đâu, từ hành lang, văn phòng, cho đến quán cà phê, hay thậm chí ngay cạnh máy lọc nước nóng lạnh. Không cần những buổi họp một đối một kéo dài hàng giờ đồng hồ hay những kế hoạch phát triển phức tạp, các nhà lãnh đạo vẫn có thể xoa dịu cái tôi bằng những câu hỏi mồi suy nghĩ.
Những câu hỏi chính là chìa khóa. Để tạo nên ảnh hưởng, giới lãnh đạo cần phải đặt câu hỏi thay vì cung cấp các giải pháp. Các nhà lãnh đạo vĩ đại không sai bảo, chỉ giáo, hay ra lệnh cho mọi người. Họ chỉ đơn giản khuyến khích nhân viên nội quan bản thân nhằm hướng đến những tư duy hữu ích hơn. Ở phần mở đầu, ta đã được diện kiến một câu hỏi giúp bản thân vượt qua cái tôi cao ngạo của mình: “Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?”. Một số câu hỏi tương tự có thể kể đến là:
“Anh/Chị biết chắc điều gì?”
“Trong trường hợp này thì làm gì sẽ hữu ích nhất?”
“Anh/Chị nghĩ mình có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?”
“Anh/Chị sẽ giúp đỡ người khác bằng cách nào?”
“Anh/Chị muốn chứng tỏ mình luôn đúng đắn hay muốn cảm thấy vui vẻ hơn?”
“Điều gì hữu ích hơn, chuyên môn hay ý kiến riêng của anh/chị?”
“Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này ra sao?”
Một hướng tiếp cận khác
Những câu hỏi tương tự như thế sẽ khiến mọi người nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn, hoán chuyển dòng năng lượng tiêu cực thành hành động tự suy xét bản thân mình. Những câu hỏi hay có thể đưa người đối diện lên mức nhận thức cao hơn và giúp họ tập trung vào những điều cần làm, tạo ra những thay đổi tích cực.
Tôi đã sử dụng kỹ thuật này với một nhân viên của mình khi anh này bị gây khó dễ bởi nhà cung cấp dịch vụ do khách hàng chỉ định. Chỉ với một cuộc đối thoại dài chừng mười lăm phút, chúng tôi đã vượt qua chướng ngại, giúp cả khách hàng lẫn công ty mình đạt được mục tiêu và tránh được những thất bại trông thấy.
Chuyện là chúng tôi dự định sẽ triển khai một chương trình huấn luyện lớn vào tháng Mười Một. Người điều hành dự án gọi tôi vào tháng Chín để báo rằng anh đã trao đổi với các kỹ thuật viên phía nhà cung cấp và họ nói rằng sẽ mất ít nhất mười tuần chuẩn bị để chương trình có thể đi vào hoạt động. Mà như vậy thì phải đến giữa tháng Mười Hai chúng tôi mới có thể bắt tay vào thực hiện mọi thứ.
Với một chuỗi ngày nghỉ và hàng tá việc cần làm vào cuối năm, tháng Mười Hai là thời điểm tồi tệ nhất cho bất kỳ chương trình huấn luyện nào. Chính xác thì tôi còn sợ là đến tận tháng Một chúng tôi mới triển khai được dự án. Phía lãnh đạo cấp cao của khách hàng đã thấy được những tiến triển lớn lao mà chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế mang lại cho đội ngũ của họ vào mùa Thu năm đó. Họ vô cùng háo hức và bày tỏ mong muốn áp dụng triết lý này vào đơn vị của mình. Họ đã nhìn ra được rằng càng sớm loại bỏ phí tổn cảm xúc chừng nào, doanh nghiệp của họ sẽ càng nhanh chóng phát đạt chừng ấy. Đã kinh doanh thì không thể nào chậm trễ được.
Tôi nói với người quản lý dự án rằng chúng ta nhất định phải thực hiện dự án vào đúng tháng Mười Một. Anh ta lập tức liệt kê một loạt những lý do chúng tôi không thể làm vậy. Chúng tôi cần sự giúp đỡ từ những chuyên gia kỹ thuật, bởi vậy đây là vấn đề của họ chứ đâu phải của ta. Vậy là anh ta mắc kẹt trong một tràng lý do “vì sao ta không thể” được bên cung cấp dịch vụ “mớm” cho.
Là sếp của anh ta, tôi hoàn toàn có thể nói: “Anh phải tự tìm cách đi chứ, miễn sao xử lý xong vụ này cho tôi”. Nhưng kiểu ra chỉ thị thô lỗ và cộc cằn ấy trực tiếp đánh vào cái tôi của người khác, khiến họ cảm thấy ức chế và không phục. Tôi muốn anh ấy phải cố gắng tự thay đổi tư duy theo chiều hướng tích cực hơn. Thế là tôi đã thực hiện một buổi huấn luyện cấp tốc ngay tại chỗ. Tôi hỏi anh biết chắc điều gì? Anh nghĩ mình có thể đóng góp gì cho tình hình hiện tại? Anh có thể đặt những câu hỏi nào cho đội ngũ kỹ thuật để thay đổi bầu không khí?
Vài giờ sau, anh ấy gọi lại báo tôi rằng mình đã họp với đội kỹ thuật phía nhà cung cấp. Tại đó, anh yêu cầu họ ngừng bàn tán về những trở ngại mà hãy nghĩ về các biện pháp khả thi. Anh hỏi: “Các vị nghĩ chúng ta có thể làm những gì để hoàn thành công việc đúng thời hạn đã hứa với cấp trên?”. Anh nhấn mạnh rằng câu hỏi của mình xuất phát từ mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho khách hàng.
Mọi người tiếp tục than vãn, nhưng cuối cùng thì cũng có một người lên tiếng: “Để tập trung thực hiện công việc cho kịp tiến độ, chúng tôi cần được sếp cho phép ngưng mọi hoạt động khác. Mà để làm được vậy thì bên khách hàng của anh cần gửi cho sếp chúng tôi một văn bản yêu cầu”. Nhân viên của tôi liền nói: “Vậy thì để tôi gọi cho họ, rồi ta sẽ có được văn bản yêu cầu đó”.
Chỉ sau một cuộc điện thoại, các bên đã đạt được thỏa thuận ưng ý. Chỉ một câu hỏi thôi, bầu không khí tiêu cực đầy rẫy những câu “vì sao ta không thể” đã bị phá tan, thay vào đó là tinh thần “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”. Chương trình đào tạo lớn cho tám ngàn nhân viên đã trở lại đúng tiến độ ban đầu. Điều quan trọng nhất là khách hàng không cần phải chờ thêm hai hay ba tháng nữa để chuyển dòng cảm xúc dư thừa thành nguồn năng lượng tích cực mang lại thành quả tốt đẹp cho công ty họ.
Trạm Đọc trích đăng |
